Innovazione, il New York Times svela la strategia digitale

Il report è nato sei mesi fa, quando è stata formata una squadra di otto persone scelte tra le menti più smart della redazione, tra cui persone con competenze digitali, di design e di business. Il team ha impiegato i primi mesi a incontrare centinaia di dipendenti del New York Times, a intervistare i leader di decine di altre organizzazioni editoriali e ad ascoltare il punto di vista dei lettori. Ha inoltre valutato l’analytics interno, studiato i siti concorrenti e letto tutto il leggibile sui digital media.

Il frutto è stato appunto questo documento, che parte ammettendo una mancanza: “Siamo vincenti nel giornalismo – si legge – ma siamo indietro in un’area critica, ovvero l’arte e la scienza di far arrivare il nostro giornalismo ai lettori. Qui i nostri competitor prevalgono”. Il think-tank del Nyt fa tranquillamente i nomi dei concorrenti più bravi a muoversi nell’era digitale: Washington Post, Wall Street Journal, First Look Media, Vox Media, the Guardian, Usa Today, Huffington Post e Flipboard. Ognuno di loro si è distinto per qualche best practice in grado di accrescere l’audience digitale.

Il Nyt ammette che negli ultimi anni i suoi lettori sono diminuiti in modo significativo. Non solo: gli utenti sul sito si stanno riducendo così come quelli da smartphone.

Il gruppo di lavoro non dimentica gli elementi positivi: “Si è dissipata l’ansia diffusa nella redazione solo qualche anno fa” e il “successo del paywall ha garantito stabilità finanziaria e un giornale maggiormente focalizzato sul digitale”. Tuttavia serve una svolta: “Le poche, nuove proposte che abbiamo formulato – scrivono gli autori del report – non sono pensate per creare un nuovo tipo di giornalismo; il loro obiettivo è ottenere di più dal giornalismo che stiamo già creando. Vogliamo contribuire a perfezionare il motore della redazione in modo che i cilindri funzionino in maniera più efficiente”. Cambiare sì, ma evolvendosi, non cancellando con un colpo di spugna le eredità precedenti. “Non una sola idea di trasformazione è contenuta nel nostro report –  scrivono i giornalisti del Nyt – perché la parola trasformazione può essere pericolosa nella situazione attuale, dal momento che suggerisce il passaggio da uno stato a un altro e quindi implica che ci sia un punto finale. Invece noi abbiamo guardato alla vertiginosa crescita di smartphone e tablet, ma nel frattempo continuiamo a lavorare sul web. Abbiamo valutato la massiccia migrazione di utenti verso i social media senza trascurare di ridisegnare la nostra home page. Ad ogni passaggio arriveranno nuove, difficili domande e spenderemo il resto delle nostre carriere a fare i conti con esse”. Citando il capo di un’altra testata, i giornalisti chiosano: “It’s a period of muddling through”, “È un periodo in cui si cerca di improvvisare facendo il meglio possibile”.

Ma, nonostante l’inevitabile “confusione” di una fase storica come questa, il team del quotidiano americano elabora specifici suggerimenti.

1)    “Creare un responsabile di Audience Development, sviluppo dell’audience, all’interno della redazione, sebbene questo impegno spetti comunque a tutti i giornalisti”.  Il team ha individuato tre aree che sono in grado di garantire una crescita continua dei lettori: l’area discovery (come impacchettiamo e distribuiamo il giornalismo), l’area promozione (come richiamiamo l’attenzione sul nostro giornalismo) e l’area connessione (come creiamo una relazione bilaterale con i lettori per garantirci la loro fedeltà). Per il team del Nyt queste tre funzioni sono adesso da considerare tutte in carico alla redazione. Perciò è necessario un capo senior che, all’interno della newsroom, segua passo passo questo aspetto.

2)    “Dar vita a una collaborazione tra le varie unità di business focalizzate sulla reader experience”. Gli autori del report sostengono che ci sono vari dipartimenti e unità, in prevalenza considerati sul fronte “business”, che invece sono esplicitamente concentrati sull’esperienza del lettore, per esempio le divisioni Design, Tecnologia, il Consumer Insight Group, il settore R&D e Prodotto. Secondo il documento “occorre una collaborazione totale tra queste divisioni”. Questo perché “molti capi-redattore sono così presi dalle esigenze dei report giornalistici quotidiani che hanno poco tempo per fare un passo indietro e riflettere sulle questioni di lungo periodo. Un tempo eravamo solo un giornale. Oggi occorre lavorare su più fronti: la stampa, il web, le app, le newletters, i news alerts, i social media, i video, l’edizione internazionale e una serie di gadget. Il nostro suggerimento – si legge nel report – è creare un piccolo strategy team con un ruolo centrale di consulenza nei confronti della testata”.

3)    Definire una strategia per rendere la testata autenticamente digital-first

“Alcuni dei nostri tradizionali competitor – scrivono gli autori del report – si sono riorganizzati in modo aggressivo intorno a un’agenda che metta al centro la versione digitale piuttosto che quella cartacea. Il fatto che la nostra versione cartacea sia economicamente in salute e porti profitti – dicono i giornalisti del Nyt – fa in modo che non dobbiamo ancora necessariamente intraprendere questa strada. Ma è essenziale – concludono – cominciare a lavorare sulla questione, avviando un’indagine esaustiva delle nostre esigenze digitali e immaginando il futuro delle nostre redazioni”.