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OPEN INNOVATION IN PRACTICE

Innovation management, chi guida l’innovazione deve muoversi in libertà

di Alessandra Luksch

01 Set 2017

Non basta istituire ruoli come il Chief Innovation Officer o l’Head of Open Innovation per risolvere la questione di come innovare l’impresa. La strada è lunga. E l’esperienza insegna che la costituzione di questi ruoli deve essere gestita in modo destrutturato, lasciando carta bianca ai designati

Nel processo di strutturazione dell’organizzazione per la gestione dell’Innovazione, alcuni ruoli sembrano emergere più di altri. Dai risultati dell’ultima Ricerca della Digital Transformation Academy degli Osservatori Digital Innovation, al primo posto si presenta il Chief Innovation Officer, e cioè la persona che gestisce e guida il processo di innovazione dell’intera organizzazione, identifica nuove opportunità di business e tecnologie e si occupa di implementare soluzioni che sfruttino tali opportunità.

Segue il ruolo Head of Technology Scouting, che si occupa dell’attività di tech scouting, identificando le tecnologie emergenti e supportando la loro acquisizione.

Terzo gradino del podio per l’Head of Open Innovation, responsabile della progettazione e dell’esecuzione delle iniziative di Open Innovation e della gestione dell’ecosistema strategico dei partner (ad es. Venture Capital fund, Università, Centri di Ricerca, Incubatori).

Tuttavia, non basta istituire ruoli come quello del Chief Innovation Officer o dell’Head of Open Innovation per risolvere la questione del “fare” innovazione in impresa.

Designare queste figure è certamente un buon punto di partenza per almeno 3 ragioni: si riconosce l’urgenza e la necessità di affrontare la gestione dell’innovazione in azienda; si creano figure che possono impiegare le proprie risorse per organizzare l’innovazione; si favorisce il role-modelling in azienda.

Ma è solo un primo passo, e la strada è ancora lunga.

Alcuni esempi vincenti, da Agos Ducato a Prysmian Group a Siram, insegnano quanto sia opportuno che la prima fase di costituzione di questi ruoli debba essere gestita in modo destrutturato, lasciando carta bianca ai designati, con libertà di muoversi in modo perlustrativo e curioso, senza evidenti obiettivi iniziali e magari con un piccolo budget a perdere.

Successivamente a questa fase di istruttoria e di comprensione, può seguire una fase di architettura dei processi, delle routine e degli obiettivi e una normazione più evidente dell’impianto di innovation management in azienda.

Queste dinamiche saranno oggetto di approfondimento della Ricerca della Digital Transformation Academy 2017 i cui risultati saranno presentati il 30 novembre prossimo al Politecnico di Milano.

 

 

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Alessandra Luksch
Direttore dell’Osservatorio Startup Intelligence

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