L’innovazione nei settori regolamentati richiede architetture complesse e un equilibrio tra velocità, compliance, nuovi modelli di business e capacità interna di adattamento. È una sfida che riguarda in particolare gruppi multinazionali con brand, mercati e processi diversi, chiamati a integrare prospettive e strumenti eterogenei. Di questo ha parlato Davide Orfanelli, Open Innovation & Ecosystem Development Manager di Flutter SEA, intervenuto il 2 dicembre 2025 al convegno Digital & Open Innovation 2026: cosa serve a imprese e startup per un cambio di passo, organizzato dagli Osservatori Startup Thinking, Startup & Scaleup Hi-tech e Digital Transformation Academy presso gli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano.
Indice degli argomenti
Cos’è Flutter Sea
Flutter SEA è la regione del gruppo Flutter Entertainment dedicata al Sud Europa e all’Africa (SEA sta per Southern Europe and Africa), che coordina le attività di marchi nel settore dell’intrattenimento digitale come Sisal, PokerStars, e Snai. Con quartier generale a Milano e hub tecnologici internazionali, Flutter SEA promuove l’adozione di soluzioni di intelligenza artificiale, automazione e open innovation nei processi aziendali. La società integra le competenze di oltre 4.500 professionisti e gestisce un ampio ecosistema di partner, startup e università. In Italia, Flutter SEA è considerata una delle realtà più avanzate nella digitalizzazione responsabile del gaming e nell’uso etico dei dati, con una forte attenzione a sicurezza, compliance e impatto sociale. L’approccio strategico combina la crescita tecnologica con la sostenibilità, in linea con gli obiettivi globali di Flutter Entertainment.
L’intervento offre un quadro chiaro di come Flutter SEA stia costruendo un modello di open innovation basato sulla complementarità tra innovazione esterna, alimentata da un ampio ecosistema di startup, e innovazione interna, guidata da programmi strutturati di intrapreneurship.
Innovare in un settore regolamentato: l’architettura di Flutter SEA
Orfanelli apre chiarendo il perimetro in cui opera Flutter SEA, nato nel 2025 come nuova regione all’interno del gruppo Flutter. Il pubblico, osserva con ironia, spesso “non sa cosa fa Flutter, per il 99,9%”, e proprio per questo specifica che la regione comprende tre brand noti nel settore del gioco regolamentato: Sisal, Snai e PokerStars.
Come corporate function, il team di innovazione presidia attività e processi in geografie differenti, con normative e dinamiche operative non omogenee. La sfida è governare l’innovazione in un contesto che richiede coerenza regolatoria, velocità di risposta e capacità di intercettare trend emergenti a livello internazionale.
All’interno di questo scenario, l’open innovation diventa un’infrastruttura che consente di osservare il mercato, sperimentare nuove soluzioni e attivare competenze interne, con un approccio che tiene insieme tecnologie, persone e processi.
Due pilastri dell’open innovation: innovazione esterna e interna
Startup e dipendenti come interlocutori complementari
Il modello di Flutter si fonda su due interlocutori principali: le startup e i dipendenti. “Da una parte le startup, che ci permettono di intercettare tecnologie emergenti e nuovi modelli di business; dall’altra i nostri dipendenti, che conoscono benissimo il nostro mercato, la nostra offerta, i nostri processi”, spiega Orfanelli.
Questa distinzione dà forma a due filoni: External Innovation e Internal Innovation. Ma si tratta di una distinzione solo metodologica, perché le due dimensioni sono pensate per combinarsi e contaminarsi quotidianamente.
External Innovation: Go Beyond, nove anni di scouting e accelerazione
Un programma consolidato che ora si estende all’estero
Sul fronte dell’innovazione esterna, Flutter SEA si appoggia al programma Go Beyond, un’iniziativa storica che conta nove anni di attività. In questi anni ha raccolto oltre 2.000 startup e costruito una piattaforma di scouting e accelerazione che Orfanelli definisce “un po’ la spina dorsale dell’innovazione esterna”.
Il programma sostiene startup in fase seed attraverso premi, incentivi, mentorship, formazione e attività di venture clienting. L’elemento distintivo degli ultimi anni è l’internazionalizzazione: “dall’anno scorso abbiamo iniziato a replicarlo in Marocco e quest’anno in Turchia”, spiega Orfanelli. Non si apre una call locale, ma si esporta direttamente il formato testato in Italia, adattandolo alle esigenze di ciascun mercato.
Venture clienting come ponte tra startup e industria
Uno degli elementi centrali delle attività di External Innovation è il venture clienting, che consente alla corporate di instaurare rapporti operativi con le startup, riducendo il tempo necessario per testare soluzioni e facilitando l’adozione di tecnologie emergenti. Non si tratta di investimenti equity, ma di collaborazione rapida e focalizzata, con obiettivi specifici su progetti che possono generare impatti immediati.
Il venture clienting, nel modello di Flutter SEA, diventa anche un supporto per le funzioni interne: un modo per inserire soluzioni agili in processi complessi, creando valore senza dover passare per cicli di sviluppo tradizionali.
Internal Innovation: il programma di corporate entrepreneurship The Innovator
Una cultura dell’innovazione distribuita
Sul fronte interno, Flutter ha sviluppato The Innovator, un programma di corporate entrepreneurship pensato per attivare le competenze diffuse all’interno dei tre brand. L’obiettivo, spiega Orfanelli, è che “l’innovazione arrivi da tutti”. La call interna invita i dipendenti a proporre idee che generino impatto in tre aree: innovazione di business, innovazione di processo e sostenibilità.
La fase di pre-selezione avviene attraverso video che vengono valutati sulla base delle priorità strategiche dell’azienda. Le migliori dieci idee vengono scelte per un percorso di incubazione.
Incubazione, metodi startup e sviluppo dell’MVP
I progetti selezionati vengono incubati per quattordici settimane, adottando metodologie propriamente startup: sperimentazione rapida, validazione, iterazione continua. L’obiettivo è sviluppare un MVP convincente da presentare all’Investment & Innovation Board, che può decidere di sostenere industrializzazione e lancio.
Questo percorso abilita una forma di apprendimento operativo riservata di solito alle startup, ma applicata internamente. Introduce inoltre processi e mindset che facilitano l’integrazione tra innovazione e attività core.
La convergenza tra innovazione esterna e interna: un ecosistema integrato
Le startup come supporto agli intrapreneur
Una delle parti più interessanti del modello illustrato da Orfanelli riguarda la convergenza tra i due filoni. External e Internal Innovation non sono compartimenti separati: “si fondono ogni giorno”, afferma.
Lo scouting e le attività realizzate con Go Beyond vengono messe al servizio dell’intrapreneurship. Le startup raccolte negli anni possono diventare partner, ispirazione o strumento per realizzare gli MVP sviluppati dai dipendenti. L’infrastruttura di open innovation crea così un circolo virtuoso in cui scoperte esterne e idee interne si alimentano reciprocamente.
Innovare l’intera value chain: fuori dal core business e dentro i processi
Nella parte conclusiva del suo intervento, Orfanelli sottolinea che il modello adottato da Flutter mira a innovare la value chain in tutta la sua estensione. Con le startup, l’azienda esplora aree lontane dal core business; con l’intrapreneurship, interviene sui processi interni e sul mercato domestico. La sfida è mantenere un equilibrio tra esplorazione e operatività, tra visioni a lungo termine e interventi immediati.L’approccio descritto mostra che l’open innovation non è un’attività isolata, ma una modalità di lavoro distribuita, capace di unire geografie, brand, competenze interne e un ecosistema internazionale di startup. Un modello che permette di rispondere alle dinamiche regolamentari, cogliere nuove opportunità e far crescere una cultura dell’innovazione inclusiva e sostenibile.
