Monitorare il fallimento: l’innovazione di BPER passa dagli errori e dal coinvolgimento del cliente

BPER Banca S.p.a., in passato Banca Popolare dell’Emila Romagna, è una banca nazionale che si colloca al sesto posto per quota di mercato nel panorama italiano. Offre servizi finanziari e bancari attraverso una rete di 1.170 filiali ai cittadini di 18 regioni. Il Gruppo BPER comprende al suo interno altre 3 banche e numerose società prodotto e strumentali. Nel Gruppo lavorano circa 11.500 dipendenti al servizio di oltre 2 milioni di clienti.

“L’innamoramento per la propria idea è un fattore critico da considerare; a volte siamo portati a spingere al massimo l’idea da noi proposta, e l’unica soluzione per verificarne la correttezza è quella di portare a bordo l’utente finale per cui abbiamo pensato questa soluzione” afferma Giuseppe di Vito, Innovation Specialist, durante il workshop Startup Intelligence Fail&Learn tenutosi in ottobre 2019.

In linea con questo principio, la struttura di innovazione in BPER ha adottato un approccio basato su tre principi fondamentali: la Customer Discovery, il Modello Lean Startup e la Mappatura del Fallimento. A questo, viene unito il lavoro per step e per prototipi, per minimizzare l’impatto sul budget.

L’obiettivo è quello di coinvolgere il cliente in modo da poter ridurre al minimo lo sforzo in fase di progettazione e allo stesso tempo capire quale sia l’effettivo bisogno a cui rispondere. La metodologia di Customer Discovery è risultato un elemento fondamentale in questo processo, permettendo di apportare modifiche immediate anche attraverso la Lean Startup. La struttura di innovazione inoltre ha utilizzato un sistema di Mappatura del Fallimento costruendo un repository, condiviso per ora dal team Innovation, relativo ai progetti non andati a buon fine, le cui cause spaziano tra ambiti molto diversi tra loro: personalità troppo forti nei gruppi di lavoro, temi legati alla sicurezza non valutati bene o inserimento di alcune società di consulenza che non hanno prodotto i risultati sperati.

La composizione di questi elementi ha permesso a BPER di iniziare a modificare la percezione dell’errore in azienda, trasformandolo da criticità assoluta ad ago della bilancia in grado di orientare i futuri progetti di innovazione e costruendo un know-how condiviso nel gruppo di innovazione.