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OPEN INNOVATION IN PRACTICE

Innovazione digitale in azienda, attenti alle trappole che rischiano di farla fallire

di Alessandra Luksch

09 Mar 2018

Da una recente survey degli Osservatori Digital Innovation emerge che il 27% delle imprese italiane ha creato una Direzione o un ruolo dedicato all’innovazione. Un buon punto di partenza. Ma vanno evitati passi falsi. Per esempio innovare per ragioni di marketing o di potere, “per moda” e senza creare le corrette condizioni

La gestione dell’Innovazione Digitale è ancora un processo faticoso per le imprese, e le cause sono principalmente interne alle organizzazioni. Non basta istituire ruoli come quello del Chief Innovation Officer o dell’Head of Open Innovation per risolvere la questione del “fare” innovazione in impresa: è fondamentale perseguire modelli sempre più collaborativi con tutte le Line of Business e cercare l’apporto di competenze interdisciplinari.

Dalla recente Survey Innovation degli Osservatori Digital Innovation emerge che il 27% delle imprese italiane ha creato una Direzione Innovazione o un Ruolo dedicato all’Innovazione; si tratta certamente di un buon punto di partenza perché si riconosce l’urgenza e la necessità di affrontare la gestione dell’innovazione in azienda, si destinano alla questione risorse dedicate e si creano dei role-modelling di riferimento. Tuttavia è bene fare attenzione ad alcune trappole che rischiano di decretare il rapido fallimento dell’iniziativa, trasformandola in un boomerang. E i boomerang, a volte, sono letali.

Una prima trappola è costituita dalla tentazione di creare la Direzione Innovazione per ragioni di Marketing e Brand awareness, per migliorare quindi l’immagine esterna dell’impresa, o per ragioni di Comunicazione interna, per agire sul clima aziendale. In questi casi l’intervento si riduce spesso a quello che viene definito Innovation Theather, cioè l’adozione di azioni di facciata come il rebranding di progetti, il pellegrinaggio a qualche incubatore europeo se non in Silicon valley, l’adozione di abbigliamento sportivo qualche giorno alla settimana, piuttosto che l’ingresso di uno chef nell’organizzazione e l’acquisto massivo di post-it colorati. Si tratta, tuttavia, di azioni che hanno le gambe corte, la cui efficacia si spegne velocemente generando perdita di fiducia.

La seconda trappola è la scelta di potere: la Direzione Innovazione è inserita nella Direzione aziendale più “pesante”, da un punto di vista di business, che ne pretende la gestione. In questi casi la Direzione Innovazione rischia di rimanere imbrigliata nelle procedure e nelle liturgie di questa Direzione, potente ma spesso rigida, e di cadere nella sindrome del “not invented here”. Si tratta di una scelta miope che impedisce spesso di sviluppare innovazione secondo metodologie agili e open. Da questa scelta si può generare grande frustrazione.

Un’ulteriore trappola è rappresentata dalla mancata creazione di corrette condizioni di contesto a fianco della Direzione Innovazione. Le aziende non progettano, per chi si occupa di innovazione, opportuni percorsi di carriera alternativi alla classica carriera verticale. Non vengono definiti corretti indicatori di prestazione che a fianco del ROI prevedano ad esempio la valutazione dei risultati dell’intero portafoglio dei progetti di innovazione piuttosto che la misura delle prestazioni e della produttività di chi si occupa di innovazione. Anche gli altri processi aziendali devono essere ripensati per affiancare la Direzione Innovazione. Ad esempio il processo “Acquisti” deve prevedere canali fast-track per collaborazioni con startup e centri di ricerca, o il processo “Qualità” deve rilasciare alcuni suoi vincoli quando si sviluppano ad esempio Poc. In mancanza di queste condizioni la Direzione Innovazione si muove con pesanti zavorre che rischiano di renderla abbastanza inutile.

Infine, una pericolosa trappola si manifesta quando la scelta è puramente per moda, quindi quando la Direzione Innovazione viene definita dal Vertice aziendale per spirito di emulazione dei competitor ma senza alcun vago obiettivo. Essa diventa presto la Direzione zimbello dell’organizzazione e rapidamente un’unità inutile a cui nessuno desidera appartenere.

Il lettore scuserà l’assenza di citazione di casi, che di certo non mancano. Trattandosi di cattive pratiche, tuttavia, è un riguardo nei confronti delle aziende potenzialmente interessate. E qualche impresa, probabilmente, avrà riconosciuto in questo scritto la sua trappola.

Alessandra Luksch

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