Innovation Lab: che cos'è, come gestirlo in azienda, gli errori da evitare | Economyup

LA GUIDA

Innovation Lab: che cos’è, come gestirlo in azienda, gli errori da evitare



L’Innovation Lab è uno “spazio sicuro” all’interno di un’organizzazione, in cui le idee innovative vengono generate, selezionate, incubate e portate verso il business. Chi lo gestisce e come? Quali sono i motivi di eventuali fallimenti? Quali gli ingredienti del successo? Ecco le risposte utili per gli innovatori in azienda

di Andrea Gaschi, Andrea Cavallaro

09 Apr 2020


Innovation Lab, Innovation Garage, Innovation Factory: negli ultimi anni è davvero significativo il numero di imprese che ne hanno annunciato il lancio, anche se poi, come evidenziato in un articolo dell’Harvard Business Review, il 90% di questi non raggiunge gli obiettivi prefissati e alcuni casi sono tristemente noti per la loro chiusura. Ne sono un esempio Coca-Cola e Disney, segnalati anche dal blog dell’Insead.

All’apparenza può sembrare che esistano diversi nomi per descrivere lo stesso oggetto. In realtà i vari termini vengono spesso utilizzati indifferentemente con riferimento a un gran numero di concetti molto diversi tra loro, generando così ulteriore confusione.

Che cos’è un Innovation Lab

Concentriamoci sul termine Innovation Lab, forse il più diffuso e utilizzato (talvolta anche abusato), ma per il quale anche in letteratura non esiste una definizione univoca a cui potersi ancorare. Proviamo quindi almeno a definire con ragionevole certezza cosa non è un Innovation Lab.

Non coincide con la funzione Innovation, che è invece una struttura organizzativa stabile con responsabilità su un portafoglio di attività diverse, non solo il supporto e la facilitazione dei progetti, ma anche la sensibilizzazione dell’intera organizzazione sui temi dell’innovazione, lo sviluppo delle competenze, la diffusione di metodologie e strumenti, ecc.

Un Innovation Lab non è nemmeno il singolo team che lavora su uno specifico progetto di innovazione. Il progetto può essere incubato in un Innovation Lab per una parte del suo ciclo di vita, ma può avere una genesi e anche un percorso di evoluzione seguendo percorsi molto diversi.

Alla luce di queste considerazioni, si può provare a costruire comunque una definizione che ne tracci più chiaramente i confini.

Un Innovation Lab può essere definito come uno “spazio sicuro” all’interno di un’organizzazione, in cui le idee innovative vengono generate, selezionate, incubate

e accompagnate nel percorso di accelerazione verso prodotti e servizi concreti, valorizzando l’attitudine imprenditoriale delle persone.

È uno spazio sicuro in quanto permette di creare le condizioni favorevoli perché l’innovazione si possa sviluppare: adozione di un approccio sperimentale per ridurre l’incertezza, accettazione dell’insuccesso come occasione di apprendimento, rimozione di vincoli temporali troppo stringenti entro i quali ottenere i risultati, ecc.

Soprattutto nelle organizzazioni in cui processi e pratiche comuni rappresentano un freno all’esplorazione di ambiti innovativi, l’Innovation Lab può essere essere la “sandbox” in cui alcuni vincoli vengono rilassati e si può giocare con regole diverse.

A cosa serve un Innovation Lab

Spesso le aziende utilizzano i propri Innovation Lab anche per sviluppare innovazioni di tipo incrementale, avendo come obiettivo principale la diffusione di competenze sulle metodologie di innovazione e l’avvio di un processo di trasformazione culturale.

Tuttavia, le caratteristiche fondanti di un Innovation Lab lo rendono adatto soprattutto a incubare idee relative ad ambiti complementari o addirittura radicalmente diversi dal business corrente, caratterizzati da un elevato grado di incertezza riguardo al risultato e da un orizzonte temporale più lungo.

Chi gestisce l’Innovation Lab

Tipicamente l’Innovation Lab rappresenta una delle principali attività lanciate e presidiate da una funzione Innovazione, nel quale può avere il ruolo di:

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♦ “facilitatore”, che supporta la realizzazione di progetti di innovazione di competenza delle altre Business Unit, fornendo metodologie, strumenti, accesso al network, spazi fisici, ecc. Mette quindi un Innovation Lab a disposizione del resto dell’azienda, che può sfruttarne le caratteristiche e le funzionalità per i propri progetti

♦ “owner”, che lancia, finanzia direttamente, sviluppa e sperimenta nuove idee, con un proprio budget e risorse dedicate.

Tuttavia, esistono anche numerosi casi in cui, anche in presenza di una funzione Innovation all’interno dell’impresa, altri attori lanciano e gestiscono strutture che hanno le caratteristiche di un Innovation Lab. Le funzioni che più spesso utilizzano questo approccio sono:

♦ la funzione HR, soprattutto con finalità di formazione sulle metodologie e di trasformazione culturale;

♦ la funzione IT, per gestire secondo una modalità diversa progetti di innovazione digitale particolarmente incerti, oppure per favorire la collaborazione con il resto dell’organizzazione fin dalle prime battute di un progetto di trasformazione digitale;

♦ una Business Unit, intenzionata a sperimentare ambiti innovativi nell’ottica di differenziare le proprie attività;

♦ una struttura indipendente dal resto dell’organizzazione, talvolta collocata addirittura in un veicolo societario diverso, costituita al fine di sviluppare nuovi modelli di business radicalmente diversi da quello corrente.

Le diverse tipologie di Innovation Lab

Si possono osservare numerose modalità diverse per implementare un Innovation Lab, caratterizzate anche da differenze significative in alcuni elementi fondanti del modello di funzionamento, a partire dagli obiettivi, dalle risorse umane e finanziarie a disposizione, fino al livello di presidio del processo di innovazione complessivo.

In questo senso, non ci sono scelte giuste o sbagliate, ma piuttosto risposte diverse che dipendono dal ruolo dell’innovazione all’interno del percorso di evoluzione strategica dell’impresa.

Si possono però individuare almeno i due casi più estremi:

♦ Innovation Lab come “Community di innovatori”, i cui obiettivi principali riguardano tipicamente (i) l’apprendimento di metodologie e strumenti per gestire progetti di innovazione e (ii) la diffusione all’interno dell’organizzazione di una cultura orientata all’innovazione e alla sperimentazione;

♦ Innovation Lab come “Corporate Entrepreneurship Incubator”, il cui obiettivo principale è invece l’identificazione e il lancio di nuovi prodotti e servizi in linea con la visione strategica di lungo periodo, attraverso un processo di innovazione sistematico e monitorato.

Le principali caratteristiche dei due modelli estremi di Innovation Lab

Innovation Lab, gli errori da evitare

Se si valutano criticamente i risultati dei progetti condotti all’interno degli Innovation Lab di molte imprese, sia singolarmente sia come performance complessiva del portafoglio di progetti, emergono con frequenza alcune problematiche che sempre più spesso fanno mettere in discussione la sopravvivenza di tali iniziative da parte del top management. I principali limiti degli Innovation Lab sono:

♦ la pressoché totale assenza di innovazioni davvero radicali, mentre abbondano le idee che garantiscono solo miglioramenti incrementali;

♦ la frequente difficoltà a far adottare le innovazioni proposte alle Business Unit, talvolta a causa di un mancato allineamento alla strategia aziendale, talvolta – soprattutto quando la direzione da seguire viene fornita esplicitamente dal vertice o dalle BU – a causa di una scarsa credibilità come attori centrali dell’innovazione;

♦ una cronica lentezza nel percorrere il ciclo di sperimentazione e apprendimento (Build-Measure-Learn) a causa del limitato o nullo supporto da parte delle altre funzioni aziendali (quando non si tratta di vera e propria ostruzione) che dovrebbero invece contribuire con le loro attività e le loro competenze (es. legali, tecnologiche, di acquisto, ecc.).

Innovation Lab, gli ingredienti del successo

Implementare un Innovation Lab davvero in grado di giocare un ruolo chiave nella capacità dell’impresa di innovare in modo continuo e sostenibile richiede invece alcuni accorgimenti, sia rispetto al suo modello interno di funzionamento, sia rispetto alla modalità di integrazione con il resto dell’organizzazione.

Si rema tutti nella stessa direzione
È necessario stabilire meccanismi che garantiscano il pieno allineamento strategico, attraverso la precisa definizione del ruolo dell’innovazione all’interno della strategia aziendale e l’attenta selezione dei filoni da perseguire rispetto agli obiettivi di lungo termine dell’impresa.

L’innovazione è frugale, ma non è gratis
È necessario allocare un budget a fondo perduto, che permetta di finanziare le attività di sperimentazione (lo sviluppo dei prototipi ma anche il tempo delle persone interne che seguono i progetti), sapendo che non tutte le iniziative andranno a buon fine. Fondi che potranno essere rilasciati secondo un meccanismo incrementale, simili a quello di un Venture Capital, sulla base dei risultati ottenuti nelle fasi precedenti.

Se tutte le idee sono di successo, non si sta innovando davvero
È necessario definire modalità oggettive di valutazione dei risultati dei progetti, accettando che non tutti potranno avere un esito positivo. Bisogna creare le condizioni organizzative che permettano di riconoscere e accettare con serenità un insuccesso, valorizzandone comunque i risultati in termini di nuove conoscenze apprese.

♦ Non funziona da solo, serve l’aiuto dei colleghi
L’Innovation Lab non può funzionare come una monade, a sé stante rispetto al resto dell’organizzazione, in quanto non è in grado di presidiare tutte le competenze necessarie a svolgere le proprie attività. È fondamentale quindi che le altre funzioni aziendali che a vario titolo possono essere coinvolte nei progetti – IT, Legal, Compliance, Procurement, ecc. – siano ingaggiate e abbiano strutturato al loro interno processi coerenti con le caratteristiche dei progetti di innovazione facilmente attivabili dai team.

♦ È una cosa seria, non il giocattolo dell’Innovation Manager 
Spesso anche la scelta del nome rende questo tipo di iniziative fin da subito poco credibili per il resto dell’organizzazione, che le percepisce quindi come una perdita di tempo. È necessario invece costruire un processo chiaro e trasparente, in cui tutti i progetti sono misurati e tracciati, con momenti espliciti di valutazione del portafoglio secondo criteri oggettivi, in cui prendere anche decisioni “scomode” di interrompere alcuni filoni per concentrare le energie su quelli davvero promettenti.

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Andrea Gaschi

Practice Leader di Partners4Innovation per l’area Digital Open Innovation. Aiuta le imprese ad adottare modelli di innovazione digitale agili, aperti e partecipativi

Andrea Cavallaro

Manager Partners4Innovation