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Industrie

Banche, a che punto è il cambiamento digitale

12 Dic 2014

La ricerca dell’Osservatorio Smart Intranet e Workspace Innovation dice che negli istituti di credito il web sta modificando modelli organizzativi e spazi di lavoro. Il perno è la Intranet. «Ma ci sono ancora notevoli barriere, di tipo tecnologico, organizzativo e culturale, che frenano l’innovazione», dice il responsabile scientifico Mariano Corso

 

Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell'Osservatorio Smart Intranet e Workspace Innovation
Banche italiane sempre piu’ digitali. Per venire incontro alle nuove esigenze di clienti e business gli istitui di credito continuano ad innovarsi procedendo verso modelli organizzativi basati su nuovi strumenti di gestione e scambio delle informazioni e verso una maggiore autonomia di scelta su quando, come e dove lavorare. Cambiano le policy e le relazioni organizzative nel senso di una maggiore flessibilità degli spazi e degli orari di lavoro e di uno stile di leadership fondato su fiducia e responsabilizzazione. Cambiano anche gli strumenti e gli ambienti di lavoro, per soddisfare richieste di socialità, collaborazione e comunicazione. In questo percorso, la Intranet aziendale diventa il perno dello spazio di lavoro virtuale della banca, il punto di accesso a strumenti e informazioni e insieme un ambiente di collaborazione e condivisione di conoscenza. Le banche italiane, infatti, hanno già intrapreso il percorso che porta a realizzare una “smart intranet”, strumento flessibile in grado di adattarsi meglio alle esigenze delle persone, e nella maggior parte dei casi hanno già avviato anche l’evoluzione degli spazi di lavoro virtuali della banca del futuro.

E’ quanto emerge dalla ricerca 2014 condotta dall’Osservatorio Smart Intranet e Workspace Innovation coordinato da ABI Lab e dalla School of Management del Politecnico di Milano. La ricerca, oltre ad analizzare lo scenario delle iniziative Intranet di tipo “tradizionale”, ha messo sotto la lente i processi di governance dei portali, lo sviluppo e il mantenimento delle community aziendali, nonché le opportunità derivanti dall’utilizzo delle tecnologie Mobile, Social e di Collaboration, coinvolgendo 18 Intranet Manager e 10 Responsabili HR di diverse banche/gruppi bancari italiani e effettuando, dove rilevante, anche un confronto intersettoriale con aziende di un campione più esteso.

L’Osservatorio Smart Intranet e Workspace Innovation ha definito un modello di “Smart Intranet Journey”, articolato in cinque punti:

1. Governance: lo sviluppo di una Smart Intranet non può essere affrontato come un progetto estemporaneo, ma deve essere un percorso orientato da una visione di lungo periodo, con un forte commitment da parte del vertice. Inoltre, la governance del percorso deve essere partecipata, coinvolgendo il business e le diverse funzioni aziendali, principalmente Comunicazione Interna, Risorse Umane e IT, che devono assumere un ruolo rilevante nella creazione e gestione di servizi e contenuti.

2. Accessibilità: l’accesso a contenuti e servizi deve diventare sempre più allargato e aperto, in modo da mettere in condizione tutti gli attori di accedere ai contenuti e ai servizi da qualunque luogo e in qualunque momento pur garantendo i giusti requisiti di privacy e sicurezza.

3. Contenuti: la Smart Intranet deve dare visibilità ai contenuti e ai servizi di maggiore interesse per ciascun utente, la profilazione deve avvenire sia attraverso un’analisi delle caratteristiche professionali sia sulla base si meccanismi di scelta e autoapprendimento che utilizzano come punto di partenza le ricerche effettuate dagli utenti stessi.

4.Tecnologia: le applicazioni presenti o integrate nella Smart Intranet devono essere in grado di favorire la collaborazione e la condivisione di conoscenza anche consentendo, laddove possibile e opportuno, l’utilizzo di device e applicazioni personali.

5. Cultura: perché l’intranet diventi Smart e possa portare valore alla trasformazione del modello organizzativo, la sua evoluzione deve andare di pari passi con un cambiamento culturale che si traduca in comportamenti via via più maturi e proattivi nella contribuzione e nell’utilizzo.

“L’evoluzione delle Intranet in atto va vista non solo come lo “specchio”, ma anche come un possibile driver e acceleratore del più generale processo di trasformazione che le banche stanno affrontando – spiega Mariano Corso,Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Smart Intranet e Workspace Innovation -. Proprio per questa sua rilevanza e centralità, tuttavia, questo percorso è molto complesso e trova nelle banche notevoli barriere, di tipo tecnologico, organizzativo e culturale, che frenano l’innovazione facendo perdere ulteriori opportunità ad un sistema vitale per il progresso del Paese. Portare “a bordo” il management delle banche, dare evidenza dei benefici e fornire strumenti per orientare e guidare le iniziative di Smart Intranet, sarà quindi di vitale importanza per supportare le banche italiane a cogliere appieno le nuove opportunità di trasformazione verso la banca del futuro”.

Strategie e modelli di governance
Il 28% delle banche intervistate prevede un budget allocato specificamente alla Intranet (nell’11% dei casi presso un’unica funzione, mentre nel 17% condiviso fra più strutture aziendali) e oltre metà di queste (56%) prevede una crescita del budget per i prossimi 2 anni (2015-2016). Un dato che testimonia la consapevolezza delle banche riguardo alle potenzialità del portale aziendale come impulso nella gestione corrente delle attività e nei cambiamenti organizzativi all’interno della banca.

Nella quasi totalità delle banche intervistate è presente un team di sviluppo e gestione delle iniziative della Intranet generalmente formalizzati a livello istituzionale e composti da team interfunzionali. Le strutture coinvolte più frequentemente sono quelle con cui viene condiviso il budget destinato alla Intranet: Comunicazione Interna, Sistemi Informativi, Risorse Umane e Organizzazione. Anche l’Intranet Manager risulta quasi sempre un ruolo precisamente identificato e formalizzato. Il ruolo di guida strategica è spesso ricoperto da un team interfunzionale, ma in un terzo delle banche intervistate è ancora assente.

Il processo di governance della Intranet è caratterizzato da una ownership ristretta, anche se interfunzionale. Ulteriori figure o utenti chiave più spesso sono coinvolti “on demand”, a seconda delle circostanze e delle specifiche necessità, a conferma di come la Intranet sia finalizzata a soddisfare sempre più le esigenze di tutti gli utenti aziendali, a beneficio di una più profonda integrazione dei processi di business con gli strumenti di uso quotidiano.

Contenuti e servizi
“I servizi delle Intranet aziendali più diffusi – dice Romano StasiSegretario Generale ABI Lab – riguardano comunicazione e socializzazione e sono già stati introdotti da oltre il 60% delle banche. Seguono i servizi aziendali a supporto della vita lavorativa, presenti in misura significativa nel 50% del settore, i progetti per la gestione della conoscenza e le iniziative a supporto all’operatività, in prospettiva tutti i servizi delle intranet aziendali, di comunicazione e socializzazione, di conoscenza e collaborazione e di operatività, registreranno un ulteriore significativo incremento”.

Dal punto di vista delle Risorse Umane – una funzione che da sempre riceve un supporto fondamentale e significativo nella gestione corrente da parte del portale aziendale – le attività che ricevono un supporto elevato da parte della Intranet sono le iniziative di formazione, analisi e sviluppo delle competenze, la gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione, la comunicazione interna e gestione del clima aziendale

Emerge una significativa presenza di community aziendali: ne sono state rilevate oltre 60 nelle 9 banche in cui sono presenti. È stato quindi fatto un approfondimento su 23 di esse, di cui 15 possono essere considerate permanenti, in maggioranza costituite con finalità di innovazione dei processi e prodotti, oltre che di aiuto reciproco. L’utilità delle community percepita dagli utenti è tendenzialmente alta in termini di partecipazione, con benefici significativi in termini di supporto alla collaborazione e gestione della conoscenza, a testimonianza del valore strategico riconosciuto alle nuove forme di comunicazione e condivisione disponibili sulla Intranet.

Le tecnologie
Le tecnologie più diffuse e consolidate per le Intranet aziendali sono quelle di Unified Communication & Collaboration, probabilmente anche per la maggiore semplicità nel valutarne il ritorno sull’investimento: metà delle banche prevede aumenti di budget in questo campo. Appare più limitata invece l’adozione di iniziative di Social Computing, su cui quasi la metà del campione prevede un aumento di budget (mentre il 53% dichiara una sostanziale stabilità degli investimenti). Si rileva poi un discreto interesse verso l’introduzione di logiche di Mobile Workspace, con il 56% delle banche che prevede un aumento di budget, sebbene per due terzi si tratti di un incremento moderato.

Se da un lato lo scambio di dati aziendali lontano dalle postazioni di lavoro diventa una esigenza sempre piu’ percepita dagli utenti finali, dall’altro il management e’ fortemente impegnato a monitorarne e valutarne gli impatti organizzativi e operativi soprattutto in termini di sicurezza e di garanzia dell’integrità, della riservatezza e della confidenzialità delle informazioni trattate. I risultati confermano l’attenzione delle banche a logiche mobile a supporto dell’attività quotidiana: il 72% delle banche ha attivato l’accesso ai servizi intranet su device mobili, per la maggioranza di tipo aziendale. Anche se i servizi accessibili sono ancora ridotti e, in generale, si tratta principalmente di quelli più tradizionalmente integrati sulla Intranet aziendale o che non richiedono un particolare regime di sicurezza per il trattamento delle informazioni gestite.

Verso lo Smart Working
Il 37% degli istituti dichiara di avere già attivato iniziative di Smart Working nella propria realtà e il 26% ritiene IL fenomeno utile e interessante in vista Dell’evoluzione dei propri modelli organizzativi, a testimonianza di una discreta consapevolezza dei benefici dei modelli organizzativi Smart, in termini di flessibilità, valorizzazione dei talenti e collaborazione emergente. Le principali motivazioni risiedono sia nella risposta ad esigenze espresse dalle persone, soprattutto in termini di miglioramento del proprio work-life balance, sia nell’attenzione a soddisfare al meglio le richieste del mercato e del clienti.

L’analisi sul livello di diffusione attuale e futura delle policy organizzative orientate alla flessibilità di orario e luogo in ottica di Smart Working rivela come più della metà delle banche abbia già introdotto iniziative di flessibilità sugli orari (54%). Meno diffuse, invece, le iniziative per la flessibilità rispetto a luogo e spazio di lavoro: la mobilità all’interno delle diverse sedi dello stesso gruppo è praticata in modo sistematico nel 47% degli istituti, il telelavoro e’ presente nel 13% delle banche e spesso riguarda solo a particolari profili o categorie di lavoratori con esigenze specifiche. Meno frequente la realizzazione di spazi di lavoro con scrivanie non preventivamente assegnate, presente solo nel 7% dei casi.

 

Redazione