La trasformazione digitale del banking sta entrando in una fase di maturità in cui non è più sufficiente digitalizzare processi e canali esistenti. Le banche si confrontano oggi con un cambiamento strutturale che riguarda modelli di crescita, relazione con i clienti, sostenibilità operativa e resilienza dell’infrastruttura. L’evoluzione delle aspettative dei clienti, la pressione competitiva di fintech e PayTech, l’aumento della complessità normativa e l’adozione dell’AI su scala industriale stanno spostando il baricentro della trasformazione digitale nel banking: dal “fare digitale” al creare valore misurabile attraverso il digitale.
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Dal digitale come canale al digitale come leva di crescita
Nel settore bancario, il digitale non è più un fattore distintivo legato alla disponibilità di canali online, ma una leva strutturale di crescita che impatta direttamente su ricavi, fidelizzazione e competitività. La maggior parte delle interazioni tra clienti e banche avviene ormai in modalità digitale, ma questo dato, da solo, non è sufficiente a generare valore se non è accompagnato da un ripensamento profondo dei modelli di engagement e delle logiche operative.
Secondo la recente analisi di Capgemini, oltre il 60% dei clienti retail utilizza esclusivamente canali digitali per le operazioni bancarie, mentre una quota analoga di clienti affluent e high-net-worth richiede esperienze digital-first e altamente personalizzate. Questo spostamento strutturale delle aspettative sta spingendo gli istituti a superare una visione del digitale come semplice canale di servizio, per adottarlo come abilitatore diretto di crescita e differenziazione competitiva .
Il punto di svolta è rappresentato dalla personalizzazione su larga scala. Le banche dispongono di grandi volumi di dati su comportamenti, transazioni e preferenze, ma storicamente li hanno utilizzati in modo frammentato, offrendo prodotti e servizi standardizzati. I modelli emergenti, invece, puntano su piattaforme data-driven e sull’uso dell’AI per trasformare queste informazioni in offerte contestuali, dinamiche e rilevanti, capaci di aumentare la propensione all’acquisto e la retention.
Questa evoluzione segna anche il passaggio da una logica di efficienza a una logica di valore misurabile. Il digitale diventa lo strumento attraverso cui migliorare la qualità dell’interazione, ridurre l’attrito nei momenti chiave del customer journey e sostenere nuove fonti di ricavo, ad esempio tramite programmi di loyalty avanzati, servizi personalizzati e modelli di cross-selling più efficaci. In questo scenario, la trasformazione digitale del banking non è più un progetto IT, ma una scelta strategica che coinvolge governance, processi e priorità di investimento.
Clienti under 40, nuovi comportamenti e nuovi modelli di relazione
Il cambiamento demografico in atto nel settore bancario sta modificando in modo strutturale le logiche di relazione con la clientela. Le generazioni più giovani – in particolare under 40 e Gen Z – mostrano comportamenti finanziari, aspettative e livelli di fedeltà profondamente diversi rispetto ai clienti tradizionali, mettendo sotto pressione modelli di engagement costruiti su filiali, consulenza episodica e comunicazione standardizzata.
Il report di Capgemini evidenzia come una quota crescente di giovani clienti utilizzi i social media e le piattaforme digitali come principale fonte di informazione finanziaria, mentre la propensione a cambiare banca risulta significativamente più elevata rispetto alle generazioni precedenti. In questo contesto, il tema non è solo intercettare nuovi clienti, ma costruire relazioni di lungo periodo in un mercato caratterizzato da bassa fedeltà e alta sostituibilità .
Per rispondere a questa dinamica, le banche stanno ripensando il concetto stesso di customer engagement. L’attenzione si sposta verso esperienze mobile-first, interazioni continue e formati più vicini ai linguaggi digitali quotidiani degli utenti. In particolare, emergono modelli che combinano educazione finanziaria, micro-interazioni e meccaniche di gamification, con l’obiettivo di rendere la relazione bancaria più frequente, rilevante e coerente con le abitudini digitali delle nuove generazioni.
Questo approccio non riguarda esclusivamente il retail banking. Anche nel wealth management cresce la pressione per offrire esperienze digitali evolute, capaci di affiancare – e in alcuni casi sostituire – la consulenza tradizionale, soprattutto nelle fasi iniziali del ciclo di relazione. La sfida per gli istituti finanziari è quindi duplice: adattare canali e linguaggi, senza perdere il controllo su compliance, qualità del servizio e sostenibilità economica del modello.
In questa prospettiva, il rapporto con i clienti under 40 diventa un banco di prova cruciale per l’intera strategia di trasformazione digitale nel banking. Le scelte fatte oggi in termini di piattaforme, dati e modelli di interazione determineranno la capacità delle banche di rimanere rilevanti in un mercato sempre più competitivo e guidato dall’esperienza.
AI e automazione come infrastruttura operativa, non come sperimentazione
Nella trasformazione digitale del baking, l’adozione dell’intelligenza artificiale sta entrando in una fase di normalizzazione operativa. Dopo anni di sperimentazioni e proof of concept, le banche si trovano oggi di fronte a una scelta strategica: continuare a utilizzare l’AI come insieme di iniziative puntuali oppure integrarla come infrastruttura trasversale a processi, funzioni e modelli di servizio.
Una quota rilevante di istituti finanziari prevede di adottare soluzioni basate su agenti AI nei prossimi anni, in particolare nelle funzioni di customer service, compliance e supporto operativo. La spinta non è solo tecnologica, ma economica: una parte significativa del tempo delle risorse di front-line e di relazione è oggi assorbita da attività amministrative, ripetitive e a basso valore aggiunto, che limitano la capacità di focalizzarsi su clienti e crescita .
In questo scenario, l’AI assume il ruolo di abilitatore di produttività strutturale. Sistemi di automazione intelligente e agentic AI permettono di gestire in modo autonomo flussi come onboarding, KYC, monitoraggio transazioni, gestione documentale e supporto interno, riducendo errori, tempi di risposta e costi operativi. La differenza rispetto al passato è che queste soluzioni non operano più in silos, ma si inseriscono in architetture integrate che unificano dati, processi e interazioni.
Un elemento chiave è l’evoluzione del modello decisionale. L’AI non si limita a eseguire task, ma supporta – e in alcuni casi anticipa – le decisioni operative attraverso analisi in tempo reale, sintesi delle informazioni rilevanti e suggerimenti contestuali. Questo approccio consente alle banche di reagire più rapidamente a rischi emergenti, variazioni normative e cambiamenti nel comportamento dei clienti, mantenendo al contempo un maggiore controllo sui processi critici.
Il passaggio dall’AI come progetto sperimentale all’AI come infrastruttura richiede però governance, qualità dei dati e integrazione architetturale. Senza questi elementi, il rischio è moltiplicare soluzioni isolate che aumentano la complessità invece di ridurla. Al contrario, quando l’automazione è progettata come parte di una strategia complessiva, diventa uno dei principali fattori di sostenibilità e scalabilità del modello bancario.
Compliance, sicurezza e resilienza: da costo necessario a fattore competitivo
Nel contesto bancario attuale, compliance e sicurezza non possono più essere trattate come funzioni difensive orientate esclusivamente alla riduzione del rischio. L’aumento della complessità normativa, la crescita delle frodi digitali e l’esposizione a minacce cyber sempre più sofisticate stanno spingendo le banche a ripensare questi ambiti come componenti strategiche della trasformazione digitale nel banking.
Secondo l’analisi di Capgemini, molte istituzioni finanziarie riconoscono che i modelli tradizionali di compliance, basati su controlli manuali e processi frammentati, non sono più sostenibili. Solo una minoranza delle organizzazioni si dichiara realmente pronta ad affrontare rischi emergenti legati a criminalità finanziaria, frodi e sanzioni, mentre la frequenza degli aggiornamenti normativi continua ad aumentare .
L’introduzione di piattaforme di compliance intelligenti rappresenta così un cambio di paradigma. L’utilizzo di AI e automazione consente di passare da un approccio reattivo a uno proattivo, in cui il monitoraggio delle transazioni, l’analisi dei comportamenti anomali e l’adeguamento alle normative avvengono in modo continuo e, in parte, autonomo. Questo riduce i tempi di intervento, migliora l’accuratezza dei controlli e abbassa il costo complessivo della gestione del rischio.
La sicurezza informatica segue una traiettoria simile. La crescente interconnessione tra canali digitali, piattaforme di pagamento e servizi di terze parti amplia la superficie di attacco e rende inefficaci soluzioni di difesa isolate. Le banche più avanzate stanno quindi adottando architetture di sicurezza unificate, supportate da motori di rilevamento basati su AI, in grado di correlare eventi, individuare minacce in tempo reale e garantire la continuità dei servizi anche in presenza di incidenti.
In questa prospettiva, compliance e cybersecurity diventano fattori abilitanti della fiducia. Un’infrastruttura resiliente non solo protegge l’operatività e i dati sensibili, ma rafforza la relazione con clienti, partner e autorità di vigilanza. La capacità di dimostrare solidità, trasparenza e rapidità di risposta si trasforma così in un vantaggio competitivo, soprattutto in un settore in cui affidabilità e reputazione restano asset fondamentali.
Pagamenti, orchestrazione e nuovi ecosistemi di valore
L’evoluzione dei sistemi di pagamento rappresenta uno dei fronti più visibili – e strategicamente rilevanti – della trasformazione digitale nel banking. La crescita dei pagamenti istantanei, dei wallet digitali e delle soluzioni account-to-account sta ridisegnando un mercato storicamente dominato dai circuiti tradizionali, mettendo sotto pressione modelli di ricavo consolidati e infrastrutture legacy.
Una parte significativa dei dirigenti bancari si aspetta ora una progressiva riduzione del ruolo delle carte di debito a favore di nuovi schemi di pagamento, più rapidi e integrati con le piattaforme digitali. In questo contesto, l’aumento della complessità operativa – tra pluralità di metodi, requisiti normativi e aspettative di utenti e merchant – rende sempre meno sostenibili architetture rigide e frammentate .
È qui che entra in gioco il concetto di payment orchestration. Attraverso framework intelligenti, le banche e i provider di servizi di pagamento possono gestire in modo centralizzato routing delle transazioni, prevenzione delle frodi, ottimizzazione dei costi e continuità del servizio su canali e strumenti diversi. Questo approccio consente di ridurre i fallimenti di pagamento, migliorare l’esperienza di acquisto e supportare in modo più efficace merchant e piattaforme digitali, soprattutto in contesti omnicanale e cross-border.
La trasformazione dei pagamenti apre inoltre la strada a nuovi ecosistemi di valore. Le banche non sono più soltanto fornitori di infrastrutture, ma potenziali orchestratori di servizi a valore aggiunto per imprese e partner fintech: dall’embedded finance alla gestione dei dati transazionali, fino a soluzioni evolute per la riconciliazione e il risk management. In questo scenario, il confine tra banca, PayTech e piattaforma tecnologica diventa sempre più sfumato.
Nel medio termine, la capacità di governare questa complessità determinerà quali istituti riusciranno a difendere i margini e quali, invece, saranno disintermediati. La trasformazione dei pagamenti non è quindi un tema tecnico, ma una scelta strategica che incide direttamente sul posizionamento competitivo delle banche nell’economia digitale.
