Una parte rilevante delle discussioni sull’innovazione riguarda la capacità delle imprese di trasformare la propria cultura interna per sostenere percorsi di cambiamento continui. In molti casi, gli aspetti organizzativi e relazionali hanno un peso pari — se non superiore — alle tecnologie o ai modelli operativi coinvolti. È una prospettiva che emerge con chiarezza dall’intervento di Silvia Eleonora Campioni, Head of Open Innovation di Lactalis Italia, che il 2 dicembre 2025 ha partecipato al convegno Digital & Open Innovation 2026: cosa serve a imprese e startup per un cambio di passo, organizzato dagli Osservatori Startup Thinking, Startup & Scaleup Hi-tech e Digital Transformation Academy presso gli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano.
Campioni ha condiviso un’analisi basata su immagini e metafore che riflettono la natura dinamica e non lineare dei processi di cambiamento.
Indice degli argomenti
Una strategia che nasce dal movimento: la metafora della salita sulla neve
Per descrivere l’evoluzione dell’innovazione in Lactalis Italia, Campioni introduce la metafora della salita sulla neve. Ogni passo richiede energia, e fermarsi significa perdere parte del cammino compiuto. È un’immagine che rende l’idea di un percorso in cui la continuità è indispensabile e in cui la strategia non è un punto d’arrivo, ma un processo da alimentare costantemente.
Campioni chiarisce che una strategia esiste sin dall’inizio del percorso, ma non è un elemento rigido: è un orientamento generale che deve essere sostenuto da un movimento continuo. L’espressione “il plateau non esiste” sintetizza questa visione: non c’è una zona stabile in cui l’innovazione possa proseguire senza difficoltà; ogni fase richiede nuovi aggiustamenti.
Il “last mile” come momento decisivo
Accanto alla metafora della salita, Campioni introduce quella del “last mile”, il tratto finale prima che un’iniziativa superi una soglia critica e possa generare dinamiche di diffusione più rapide. In questa fase si concentrano molte delle incertezze organizzative e delle tensioni tra direzioni interne.
La cultura dell’innovazione come elemento strutturale
Uno dei temi ricorrenti nell’intervento riguarda il ruolo della cultura dell’innovazione. Campioni insiste sulla necessità di coinvolgere persone provenienti da diverse funzioni aziendali, perché senza una base culturale condivisa il percorso rischia di rimanere isolato.
Riprendendo una nota espressione manageriale, Campioni afferma che la cultura non si “mangia la strategia a colazione”, ma è la condizione necessaria perché la strategia possa essere attuata. La cultura diventa quindi un fattore che permette all’organizzazione di affrontare la salita senza disperdere energia.
Ambassador e Champions come componenti del percorso
Nel racconto emergono figure come gli Ambassador e gli Innovation Champions. Non vengono presentati come ruoli formalizzati, ma come attori che contribuiscono al movimento dell’organizzazione. Il loro compito è facilitare il dialogo tra la funzione innovazione e le direzioni operative, sostenendo la comprensione interna delle iniziative.
La cultura, in questo senso, non viene interpretata come un insieme di valori astratti, ma come un comportamento diffuso che rende possibile condividere obiettivi e adattarsi ai cambiamenti che derivano dall’innovazione.
La gestione dei POC e la sfida della scalabilità
Campioni descrive un portafoglio di Proof of Concept ampio e articolato, sviluppato nel corso del tempo in diverse aree. Tuttavia, evidenzia che il passaggio da sperimentazione a progetto industriale presenta difficoltà significative.
Secondo la sua stima, la conversione è “uno su dieci, forse due”, lontana dal benchmark generalmente considerato accettabile, pari a circa un terzo. Questo dato contribuisce a delineare un quadro in cui l’innovazione non è tanto ostacolata dalle idee o dalle tecnologie, quanto dalla capacità dell’organizzazione di assorbirle e integrarle.
Il “burrone” tra POC e implementazione
Per rappresentare questo scarto, Campioni usa la metafora del “burrone”. Anche quando i POC sono ben progettati e supportati dal dialogo con funzioni come Innovazione, Ricerca e Sviluppo e Direzione Tecnica, il salto verso l’implementazione può rimanere complicato.
Campioni sottolinea che uno dei punti critici riguarda il rapporto con la Direzione ICT. La mancanza di una collaborazione sufficientemente strutturata rende difficile affrontare le fasi di integrazione tecnologica necessarie per portare una sperimentazione a scala industriale.
Rivedere la strategia per affrontare le discontinuità
Di fronte a queste difficoltà, Campioni racconta l’evoluzione più recente della strategia di innovazione. Una parte rilevante di questo aggiornamento riguarda l’inclusione di attività che a prima vista possono sembrare estranee all’innovazione in senso stretto.
Il ruolo del miglioramento continuo
Campioni propone l’idea dei “passi indietro” prima del salto, utili a integrare pratiche di miglioramento continuo che non erano state considerate nella fase iniziale. L’obiettivo non è riformulare la strategia, ma rendere più solido il percorso, affinché il movimento iniziato possa guadagnare coerenza e maturità.
In questa prospettiva, il miglioramento continuo contribuisce a creare un terreno più stabile su cui l’innovazione può svilupparsi.
Rafforzare il dialogo interfunzionale
Un altro elemento centrale del nuovo orientamento riguarda il dialogo con la Direzione ICT. Campioni riconosce che la mancanza di una relazione strutturata ha contribuito alla difficoltà di superare il “burrone”. Integrare queste competenze nella definizione delle priorità e nella progettazione delle iniziative diventa quindi una scelta strategica.
Un approccio dinamico alla cultura dell’innovazione
La parte conclusiva dell’intervento invita a considerare la strategia come un percorso dinamico. Le metafore utilizzate — la salita sulla neve, il last mile, il burrone, i passi indietro — rappresentano la natura iterativa dei processi innovativi. La cultura dell’innovazione emerge così come un insieme di pratiche, comportamenti e relazioni che influenzano la capacità di un’organizzazione di trasformare sperimentazioni in risultati concreti. L’intervento di Campioni mette in luce come questa dimensione culturale debba essere coltivata insieme alla strategia, affinché l’una possa sostenere l’altra nei momenti di accelerazione e nei passaggi più complessi.
