Nel panorama attuale dell’innovazione, il vantaggio tecnologico è diventato un asset estremamente volatile. Quando le idee e il design possono essere replicati quasi istantaneamente, ciò che resta a distinguere un’iniziativa di successo è la capacità di generare un senso profondo che vada oltre la funzionalità del prodotto. Nel corso di un’intervista di Davida Ritorto, fondatore di Open Road Ventures e presentatore del Corporate Venturing Podcast, l’economista e consulente strategico Nicolò Andreula ha delineato come la narrazione non sia un semplice accessorio della comunicazione, ma la struttura portante della difendibilità aziendale moderna. In un mercato dove l’intelligenza artificiale generativa e la velocità di esecuzione annullano le barriere tecniche, il vero differenziale risiede nel significato: quella storia a cui le persone scelgono di credere e che spiega non solo perché un’azienda esiste, ma cosa dice di loro sceglierla.
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La fine della difendibilità tecnica e l’ascesa del significato
L’ecosistema dell’innovazione sta attraversando una fase definita da Ritorto come “la fine della difendibilità”. In questa visione, confermata dall’esperienza internazionale di Andreula con colossi come Google, Uber e Netflix, l’abbondanza di conoscenza e la capacità di calcolo hanno reso obsoleti i vecchi “hard moats”, ovvero quei fossati difensivi basati esclusivamente sulla tecnologia o sulla distribuzione. Se un software o un modello di business possono essere copiati in pochi giorni, l’unico elemento non replicabile da un algoritmo rimane il tocco umano e la connessione empatica.
Nicolò Andreula sottolinea come la scarsità stia cambiando natura: non mancano le informazioni, ma la capacità di filtrarle e di creare relazioni umane autentiche. In un mondo iper-efficiente, la propria credibilità come filtro e la capacità di connettersi con altri esseri umani diventano beni di lusso. Questa prospettiva trasforma radicalmente l’approccio al Corporate Venturing, dove il successo di un nuovo venture non dipende solo dalla validità tecnica, ma dalla coalizione che si riesce a costruire attorno a un’idea. Come afferma Andreula: “La nostra capacità di ribaltare il tavolo e inventare qualcosa di completamente nuovo o molto improbabile — quindi qualcosa che la macchina non raccomanderebbe — e costruire una coalizione dietro di esso, è il nostro vantaggio competitivo come umani almeno per i prossimi 20 o 30 anni”.
La neuroscienza dietro l’accettazione dell’innovazione
Innovare significa quasi sempre rompere lo status quo, un atto che il cervello umano percepisce istintivamente come una minaccia. Andreula spiega che, dal punto di vista biologico, siamo strutturati per essere diffidenti verso il nuovo. Quando veniamo confrontati con un cambiamento radicale, l’amigdala può generare una reazione di “lotta, fuga o congelamento”, bloccando la parte razionale del cervello, la corteccia prefrontale. Questo meccanismo spiega perché molte innovazioni tecnicamente perfette falliscono nel mercato o incontrano resistenze insormontabili all’interno delle organizzazioni.
Per superare queste barriere, lo storytelling agisce sulla chimica cerebrale attraverso tre modulatori principali che Andreula identifica come essenziali per chi si occupa di Corporate Venturing e trasformazione aziendale:
- La dopamina, stimolata da una narrazione avvincente, serve a catturare e mantenere l’attenzione.
- L’ossitocina è fondamentale per generare fiducia e rilassatezza, rendendo le persone più aperte a nuove idee.
- Le endorphine sono il motore che spinge all’azione finale, supportando la transizione verso il nuovo modello.
Un esempio emblematico citato da Andreula riguarda una campagna di Toyota focalizzata sulla sicurezza. Invece di presentare dati freddi sui crash test, l’azienda ha scelto di raccontare la storia emotiva di una famiglia. Lo spettatore, producendo ossitocina grazie all’impatto narrativo, ha finito per attribuire al brand una competenza implicita: “Se sono così bravi a capire come funziona una famiglia, devono sapere perché tengo così tanto alla mia. Quindi, saranno bravissimi a proteggerla”. In questo caso, l’emozione non ha solo affiancato il dato, ma ha creato il terreno fertile affinché il dato razionale venisse accettato.
Umanizzare la tecnologia per abbattere le resistenze interne
Nelle strategie di Corporate Venturing, l’innovazione interna spesso fallisce perché i dipendenti non si sentono parte della storia. Andreula osserva che la comunicazione aziendale è spesso impersonale, trattando migliaia di collaboratori come un blocco unico, a differenza del marketing esterno che profila i clienti nei minimi dettagli. Per integrare con successo nuove tecnologie, come i chatbot o l’AI, la strategia vincente non è l’imposizione della perfezione, ma l’accettazione dell’errore.
Andreula racconta il caso di un’azienda che ha lanciato un nuovo chatbot presentandolo non come uno strumento perfetto, ma come un “giovane collega” che impara dai propri sbagli. Chiedendo esplicitamente agli utenti di correggerlo per aiutarlo a migliorare, l’azienda ha trasformato una tecnologia fredda in un progetto collettivo. Questo approccio sfrutta quello che Andreula definisce il senso di appartenenza: “Le persone hanno iniziato a usarlo e a renderlo sempre migliore. Sentivano anche di averne la proprietà. Questa cosa non è stata imposta loro. Si sono sentiti co-creatori o co-aiutanti di questa tecnologia”.
Vulnerabilità selettiva e leadership strategica
Un elemento cruciale nella gestione dell’innovazione è il modo in cui i leader si presentano durante i periodi di transizione. Andreula cita il concetto di vulnerabilità selettiva, ovvero la capacità di mostrare le giuste imperfezioni per creare fiducia. Richiamando studi sull’effetto “Pratfall”, Andreula spiega che un leader che commette un piccolo errore umano, come far cadere una penna o ammettere una preoccupazione, viene spesso percepito come più credibile e vicino rispetto a una figura impeccabile.
Un caso di studio significativo in questo ambito è il ritorno di Howard Schultz alla guida di Starbucks. Prima di avviare una radicale trasformazione, Schultz ha iniziato scusandosi con i dipendenti per non aver svolto il proprio lavoro nel modo migliore in precedenza. Secondo Andreula, questo atto di vulnerabilità è stato fondamentale per riportare l’intera azienda dalla sua parte e sostenere la nuova strategia. La responsabilità dello storytelling, tuttavia, non deve ricadere esclusivamente sul CEO; sebbene quest’ultimo debba guidare e coordinare la narrazione, ogni parte dell’organizzazione — dal marketing alle risorse umane — deve essere responsabile di un pezzo della storia per garantire coerenza tra cultura interna e brand identity.
La narrazione collettiva come motore di ecosistemi territoriali
L’applicazione dello storytelling non si limita ai confini aziendali, ma può trasformare interi territori, come dimostrato dall’iniziativa “A Bari Capitale Digitale” (ABCD) fondata da Andreula. Il progetto è nato dalla volontà di cambiare la narrazione di una città del Sud Italia, passando da una storia di staticità a una di dinamismo digitale. Attraverso la creazione della cosiddetta “Flow Generation” — un termine coniato per dare un’identità positiva a una generazione spesso definita “perduta” — Andreula ha costruito una rete che ha reso Bari attrattiva per talenti e aziende.
Questo processo di costruzione di un ecosistema ricalca le logiche del Corporate Venturing più avanzato: identificare alleati, definire una visione ambiziosa e ripeterla costantemente finché non diventa una realtà condivisa. “Le persone avevano bisogno di un motivo per credere che questo fosse vero”, spiega Andreula, sottolineando come la sua azione sia consistita nel dare una storia a chi stava già compiendo grandi cose ma non aveva ancora un quadro narrativo in cui inserirle.
In definitiva, l’innovazione non è solo una questione di algoritmi o di capitali, ma di linguaggio. In un’era di abbondanza tecnica, la capacità di modellare l’incertezza in possibilità attraverso una narrazione coerente e umana rimane l’unica risorsa veramente scarsa e, di conseguenza, l’unico vero fossato difensivo per le aziende del futuro.
