Federica Santini (Trenord): “Ok startup, ma basta soluzioni di travel planning. Per fare innovazione a noi serve altro”

Non parlatele più di travel planning. “Appena sento una startup che propone l’ennesima app per la pianificazione del viaggio, mi viene l’orticaria”, scherza Federica Santini, Presidente di Trenord. “Alla nostra azienda serve altro per fare innovazione”. E alle startup chiede aiuto per fare cose antiche in maniera nuova. La sfida? Conciliare la tradizione (e la cultura) di un’azienda della mobilità con l’innovazione.

Trenord è una joint venture fra Trenitalia (Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane) e Ferrovie Nord Milano (FNM), ha 4300 dipendenti, è la seconda azienda italiana della mobilità e rappresenta circa un terzo del traffico ferroviario italiano: ogni giorno (dato pre Covid) fa muovere circa 850mila persone in Lombardia, verso il Canton Ticino, il Veneto, la Liguria, l’Emilia Romagna e naturalmente Malpensa. Per garantire il servizio gestisce treni ed impianti: Milano Fiorenza, a Rho, è la più grande officina ferroviaria d’Europa.

Federica Santini è Presidente di Trenord dal 2018 ed è anche Direttore strategie e innovazione di Italferr, la società di ingegneria del gruppo Ferrovie dello Stato. Ha un passato da consulente, ma da 13 anni lavora su strategie, futuro e innovazione del trasporto su rotaie.

“Innovare dieci anni fa era quasi “un tabù”, oggi l’approccio del settore è molto cambiato”. “L’innovazione da nice to have è diventata un must”. “Lavorare con le startup non è più cool, è fondamentale per il futuro” dice Federica Santini, presidente di Trenord, in questa intervista a EconomyUp.

Federica Santini, dove sta oggi l’innovazione nell’organigramma aziendale di Trenord?

Nella Direzione Corporate, insieme con ICT e Digital

Come si fa innovazione in un’industria più che centenaria, dove conta molto il ferro, la componente hard?

Con un occhio alla tradizione, ma cambiando pelle. È l’obiettivo che ci siamo dati con l’amministratore delegato Marco Piuri. Quando sono arrivata in Trenord ho trovato la grande tradizione della ferrovia, che avevo già conosciuto in Trenitalia. Quando hai a che fare con una legacy di grande qualità, non è banale o scontato introdurre paradigmi nuovi, ma questo non significa che non si possa fare. Il punto di partenza era abbastanza complicato ed è stato quindi necessario prima darci obiettivi industriali chiari e poi abbiamo potuto cominciare a pensare all’innovazione.

E come avete cominciato?

Il primo passo è stato il piano di rinnovo della flotta, 1,6 miliardi di investimenti, che sarà completato nel 2024. Teniamo conto che -soprattutto sulla percezione finale della qualità del servizio fornito- il principale segnale di innovazione per un cliente è un treno nuovo in stazione. Poi è arrivata la pandemia, che ci ha costretto a rivedere i piani

L’emergenza sanitaria ha quindi bloccato i processi di cambiamento?

Certamente ci ha costretto a rivedere i piani ma non ci ha fermato, anzi. In qualche modo ci ha spinti ad accelerare sul fronte dell’innovazione. Certo abbiamo dovuto ripensare il servizio. Nel mondo ferroviario ci sono due momenti cruciali ogni anno, i “cambi orario”, che tengono sempre con il fiato sospeso e che richiedono uno sforzo immane sia alle imprese che ai gestori dell’infrastruttura. Durante la fase acuta della pandemia siamo arrivati a cambiarli fino a 10 volte in pochi mesi. Può immaginare lo stress per tutta l’azienda. Ma durante la pandemia da ambizione l’innovazione è diventata cruciale, non più rinviabile

Che cosa ha portato in luce la pandemia? Come avete reagito?

È diventato evidente che i processi innovativi già avviati erano determinanti per fronteggiare meglio la crisi, dal travel planning al digital ticketing, e infatti è stato accelerato il rilascio della nuova app. Ma non ci siamo certo fermati qui: è stato data un’accelerazione nell’area della manutenzione, dove è stato dematerializzato quel che si poteva ed è stata sviluppata la capacità predittiva. Prevedere i guasti è sempre più importante, oggi –  con il tema del distanziamento sociale – è estremamente complesso far scendere i passeggeri da un treno che si ferma per farli eventualmente salire su quello successivo, già carico, e quindi bisogna ridurre quanto più possibile questa probabilità.

È stato sempre facile? Quali difficoltà si incontrano?

È stato necessario affrontare e vincere alcune resistenze culturali i della parte più tradizionale dell’azienda. Innovare nel settore della ferrovia dieci anni fa era un tabù: per innovazione si intendeva comprare dall’esterno software e tecnologia. Ma l’innovazione è altra cosa. Abbiamo dovuto comprendere che rivolgersi alle startup, fare un hackathon non è “una cosa da fighetti della Silicon Valley”:deve essere funzionale al business, che non è solo far andare un treno sulle rotaie. Le startup devono darci idee nuove per fare cose antiche. Oggi posso dire che le cose in Trenord stanno cambiando.

Quindi una tradizione forte è un ostacolo per l’innovazione?

No, non è questa la questione. Io ho ben chiaro che cosa sia la tradizione, il senso di appartenenza a questo mondo così speciale, e sono convita che rappresenti un valore. Ma questo rispetto per quel che siamo stati e che sappiamo fare molto bene non deve oscurare un’esigenza fondamentale: cambiare pelle, per crescere e andare verso il futuro

Come vede il futuro della mobilità?

Prima della pandemia il 75% dei trasporti era su auto privata. L’emergenza sanitaria ha rinforzato questa tendenza e ora ma tutto il comparto deve combattere la sensazione di insicurezza del trasporto pubblico, lavorando sul modello della mobility as a service. Lo scopo finale è far scendere le persone dalle auto private, lavorando uniti tutti noi operatori del settore..

E dove sta la difficoltà?

Credo che ci sia soprattutto un tema culturale più che tecnologico. Dobbiamo tutti pensare sostenibile tutti i giorni. Altrimenti la sostenibilità è solo qualcosa buona per fare un post acchiappa like su Linkedin. Le scelte infrastrutturali devono arrivare dai decisori, ma il cambio culturale deve essere collettivo.

Che cosa ha prodotto finora l’innovazione in Trenord?

Abbiamo rivisto tutti i canali e digitalizzato una serie di processi aziendali. Un esempio su tutti: la supply chain, che ha un grande impatto sulla qualità dei servizi. È stato più semplice nell’area della manutenzione, dove lavoriamo con aziende grandi a cui è più facile imporre standard più digitali.

E dove cercate innovazione?

Un settore per noi molto delicato è la sicurezza, che va da quella a bordo di passeggeri e personale alla cybersecurity. Qui c’è spazio per dialogo e collaborazione con altre imprese.

Anche con startup in una logica di open innovation?

Certo, basta che non vengano a proporci l’ennesima soluzione di travel planning. Altrimenti mi viene l’orticaria! Fai un hackathon e 9 idee su 10 sono per un’app digitale di pianificazione del viaggio… Oggi noi siamo interessati a proposte per la manutenzione e la cybersecuirty nel settore ferroviario.

Come lavorate con le startup?

Lavoriamo per sviluppare POC (proof of concept, ndr.), non è nel nostro DNA fare acquisizioni o operazioni di ventura capital ed al momento non è e neanche nei piani aziendali. Stiamo facendo alcune sperimentazioni sulla manutenzione predittiva. Ma non è facile trovare un modello efficace di relazione le startup

Perché? Dove sta la difficoltà?

Soprattutto per le società a capitale pubblico, come Trenord, servirebbe forse un ripensamento del Codice degli Appalti. Non c’è solo il problema dell’iscrizione all’albo dei fornitori, che in qualche modo si riesce a risolvere. Ma se io non posso fare un acquisto diretto sopra i 40mila euro, più che un POC non riesco a fare con una startup. Per andare avanti dovrei metterle in gara con tutte le altre aziende. Capisce che non ci sarebbe…gara. Il decisore pubblico deve porsi questo tema e individuare gli strumenti giuridici corretti per permettere anche alle aziende pubbliche di fare open innovation, innovazione con le startup.

Quindi le startup per una grande azienda restano solo fornitori, come tanti altri?

In parte dipende da quello che scelgono di essere. È vero che in Italia non abbiamo unicorni, che il tessuto degli investitori è ancora debole rispetto ad altri Paesi, ma raramente mi capita di incontrare startup con approccio strutturato e con reale consapevolezza su come la loro idea si possa inserire nei processi dell’azienda. Una startup dovrebbe mettersi nelle scarpe di una grande azienda, comprendere il problema del ritorno dell’investimento, ricordare che c’è un board che decide, altrimenti non diventerà mai interlocutore credibile per tutti i livelli dell’azienda. Insomma una startup deve piacere anche al CFO e al COO e al CEO, non solo alla Direzione Innovazione. E credo che sarebbe un dovere degli acceleratori farlo capire alle startup.

Che cosa c’è nel futuro di Trenord, Federica Santini?

Con Regione Lombardia, che è il nostro committente, stiamo negoziando il nuovo contratto di servizio per i prossimi 10 anni e prevederà un paradigma nuovo anche perché il mondo stava cambiando ed è cambiato ancora più velocemente con la pandemia. Alcune abitudini resteranno ma le fasce orarie dei pendolari cambieranno E poi vogliamo investire sul turismo e il tempo libero. Senza dimenticare la grande opportunità dell’idrogeno e della alimentazione bimodale.

Idrogeno significa anche sostenibilità ambientale. Quando vedremo i primi treni spinti da questa energia?

Dal 2023 in Val Camonica, che sarà la prima hydrogen Valley in Italia. Siamo al momento la compagnia di trasporto più avanti su questo fronte. Poi avremo anche molti treni ibridi: l’appuntamento è con le Olimpiadi Milano-Cortina. 2026, che saranno un’opportunità straordinaria.