A Dublino pioveva. Una pioggia “da cartolina” – bella e insistente – che in Irlanda fa quasi parte del paesaggio. Ma nel racconto di Danilo Raponi, Group Head of Innovation di Generali, quel contesto meteorologico non è una semplice cornice narrativa: è un promemoria concreto di ciò che il settore assicurativo sta affrontando. Durante una discussione sulla climate resilience ospitata in città, Raponi ha messo a fuoco un messaggio, che suona sempre meno come un’analisi e sempre più come una diagnosi: il rischio climatico non è più un tema laterale per l’assicurazione. Sta diventando la forza che ne ridefinisce logiche, tempi, prodotti e – soprattutto – il modo stesso di creare valore.
“Il rischio climatico non è più un problema periferico per il nostro settore. Sta ridefinendo il modello operativo dell’assicurazione”, scrive Raponi in un post su LinkedIn che è, insieme, appunto di lavoro e manifesto strategico. È un’affermazione che si incastra con un altro dato, ormai ricorrente nelle analisi di regolatori e istituzioni europee: l’aumento della frequenza e dell’intensità degli eventi estremi sta producendo non solo danni economici, ma anche un progressivo rischio di uninsurability, cioè di territori e attività che diventano difficili (o troppo costosi) da assicurare. Anche in Europa, dove l’autorità delle assicurazioni e della previdenza aziendali (EIOPA) richiama da tempo l’urgenza di rafforzare la resilienza climatica e di intervenire sul “protection gap”, il divario tra perdite reali e perdite coperte da assicurazione.
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Danilo Raponi: i disastri meteo aumentati di cinque volte
Raponi parte da numeri che, per un settore abituato a ragionare in probabilità e scenari, hanno l’effetto di un cambio di fase. “Le perdite globali da catastrofi naturali superano ormai i 250 miliardi di dollari l’anno, con circa il 60% non assicurato”, sottolinea. E aggiunge: “Dal 1970 i disastri legati al meteo sono aumentati di cinque volte. Non è una sfida ciclica. È strutturale”.
Su quest’ultimo punto, la letteratura internazionale è netta: l’Organizzazione Meteorologica Mondiale (WMO), analizzando il periodo 1970-2019, indica che il numero di disastri legati a rischi meteo-climatici è aumentato “di un fattore cinque” nell’arco di 50 anni. (
Il cuore del ragionamento di Raponi, però, non è la conta dei danni. È l’implicazione industriale: se il rischio è strutturale, anche la risposta deve esserlo. E qui arriva il primo “capovolgimento” concettuale.
Innovazione come infrastruttura (non come laboratorio)
Nel post su Linkedin, Raponi lo scrive con una formula che vale più di molte slide: “L’innovazione deve diventare infrastruttura”. E precisa: “L’innovazione nell’assicurazione non può restare sperimentale o isolata dentro i laboratori. Deve diventare un’infrastruttura incorporata che definisce come il rischio viene prevenuto, finanziato e gestito”.
Per chi è abituato a considerare e raccontare l’innovazione come leva di competitività, qui c’è un passaggio chiave: Raponi non parla di tecnologia come “aggiunta”, ma come architettura del nuovo modello assicurativo. Non è innovazione per “fare cose nuove”: è innovazione per mantenere assicurabile ciò che rischia di non esserlo più.
In questa prospettiva si colloca il riferimento al Generali Innovation Fund, che Raponi cita come esempio di investimento “mission-driven”, cioè orientato a obiettivi di resilienza. Sul fronte corporate, Generali descrive l’Innovation Fund come un’iniziativa lanciata nel 2020 per stimolare e accelerare l’innovazione nel Gruppo, aperta a idee provenienti dall’intera organizzazione e collegata alla strategia di trasformazione.
Raponi ne dà una lettura molto “da capitale paziente”: “Non è innovazione fine a sé stessa. È allocazione mirata di capitale su dati, modellazione e strumenti di prevenzione che riducono l’esposizione sistemica”. Qui il punto non è soltanto finanziare progetti: è costruire una catena del valore (dati → modelli → prevenzione → prodotti) che riduca il rischio a monte.
La prevenzione è l’investimento con il ritorno più alto
Il secondo pilastro del post di Raponi è, se possibile, ancora più radicale: “La prevenzione è l’investimento con il ritorno più alto”. E lo argomenta così: “Le evidenze mostrano con costanza che ogni 1 euro investito nella riduzione del rischio di disastri fa risparmiare 4–7 euro di costi di recupero. Un rapporto che dovrebbe cambiare in modo fondamentale il modo in cui gli assicuratori pensano alla creazione di valore”.
Quel range (4–7x) è richiamato anche da documenti istituzionali europei: una scheda della Commissione UE sulla Disaster Risk Reduction riporta che, in media, ogni euro speso in attività di DRR fa risparmiare tra quattro e sette euro che altrimenti verrebbero spesi per rispondere agli impatti dei disastri.
Nella visione di Raponi, questo non si traduce in un “servizio accessorio” (un check-up, un report, una consulenza). Si traduce in un riposizionamento: dall’assicurazione come compensazione reattiva all’assicurazione come protezione proattiva.
“È una transizione dalla compensazione reattiva alla protezione proattiva”, scrive. E poi la frase che sintetizza la tesi: “In termini strategici, la prevenzione non è un add-on. È un modello di crescita”.
È un punto che sposta la discussione su un terreno più vicino alla sostenibilità ambientale: prevenire significa ridurre danni, interruzioni, sprechi e ricostruzioni emergenziali ad alta intensità di risorse. In altre parole: la prevenzione è anche una forma di sostenibilità, perché riduce l’impronta “materiale” delle catastrofi (oltre a quella economica).
Dalle partnership alle muove aziende di sistema
Come si concretizza questo approccio? Raponi porta come esempio le partnership che dono diventate realtà operative, nuove aziende. “Le nostre partnership con aziende specialistiche di rischio e tecnologia hanno portato alla creazione di società come Riskcare e Geoya”, scrive, “che mostrano come l’assicurazione si stia espandendo verso analytics predittivi, mappatura della vulnerabilità e sistemi di allerta precoce”.
Generali France (insieme ad Apave e Comforth Karoo) ha lanciato RiskCare come offerta che combina piattaforma digitale e servizi di prevenzione e gestione dei rischi industriali, con un’impostazione di collaborazione tra aziende, broker e assicuratori.
Su Geoya, il timing è particolarmente interessante: a fine gennaio 2026 è stata annunciata la creazione di Geoya come piattaforma dedicata alla prevenzione dei rischi climatici, promossa da un gruppo di attori tra cui Generali France e Société Générale Assurances.
Qui c’è una lettura possibile (e utile per il dibattito “innovazione + sostenibilità”): la prevenzione climatica diventa un terreno di “infrastrutture di dati” e di servizi che nessun player può costruire da solo. Si passa dalle iniziative isolate a soluzioni “di sistema”, con più soggetti che condividono standard, modelli e basi informative.
Polizze parametriche: la velocità come resilienza economica
Il terzo pilastro del post di Raponi riguarda un tema che, nel mondo insurtech, è ormai una parola-chiave: parametric insurance. Raponi la definisce in modo molto pragmatico, collegandola a una variabile spesso sottovalutata: il tempo.
“Negli eventi climatici, la liquidità in ritardo amplifica i danni”, scrive. “Le imprese falliscono, le infrastrutture si degradano, la ripresa rallenta”. La polizza parametrica – basata su trigger oggettivi e payout automatici – offre “un’architettura diversa: pagamenti automatici, basati su trigger, che trasformano l’assicurazione in capitale di risposta rapida”.
Generali, attraverso la sua divisione Global Corporate & Commercial, ha una collaborazione strutturata con Descartes Underwriting per offrire soluzioni parametriche orientate a un panorama di rischi in evoluzione. E c’è anche un caso che Raponi cita come esempio di parametriche “nel mondo reale”: la copertura progettata per il Vaticano. Su questo fronte, nel 2025 Generali Italia e la Conferenza Episcopale Italiana hanno annunciato una soluzione parametrica su larga scala per le parrocchie, con attivazione automatica senza necessità di perizie tradizionali, pensata per eventi catastrofali naturali.
La logica è chiara: quando l’evento estremo colpisce, la velocità dell’indennizzo diventa parte della protezione stessa. È un elemento di resilienza economica – e, quindi, anche sociale – perché evita che lo shock si trasformi in crisi di liquidità, chiusure e perdita di posti di lavoro.
La resilienza climatica è una sfida di ecosistema
Il quarto pilastro del post di Raponi è forse il più “sistemico”: “Le partnership definiscono la scala”. E qui il messaggio è esplicito: “Nessun assicuratore, governo o istituzione può colmare da solo il protection gap. La resilienza climatica è una sfida di ecosistema”.
Raponi descrive un ruolo dell’assicurazione sempre più vicino a quello di una piattaforma: “L’assicurazione agisce sempre più come una piattaforma che connette capitale, policy pubbliche, tecnologia e competenze locali”. E chiude con un criterio competitivo molto netto: “Le aziende che guideranno questo spazio saranno quelle che tratteranno le partnership non come transazioni, ma come strategia operativa centrale”.
Il contesto di Dublino rafforza questa lettura. L’evento citato nelle note di accompagnamento – “Climate Resilience: Narrowing Extreme Weather Insurance Protection Gaps in Ireland” – ha messo insieme policy (Central Bank of Ireland), ricerca (University of Limerick), mercato (Swiss Re) e innovazione (Generali), con una discussione finale orientata a “tradurre le ambizioni in azione”. E non è un dettaglio che Ia sessione sia stata guidata da Fiona Woods, policy specialist della Central Bank e nominata Chair della Protection Gaps Task Force dell’IAIS (International Association of Insurance Supervisors) nell’ottobre 2025: un segnale di quanto il tema dei gap assicurativi sia ormai entrato nelle agende internazionali di supervisione.
Innovazione e sostenibilità: dove si incontrano davvero
Se si guarda il post di Raponi con la lente “innovazione e sostenibilità ambientale”, l’elemento più interessante è che la sostenibilità non è evocata come “etichetta”, ma come conseguenza operativa di tre scelte:
- prevenzione come modello di valore (meno danni, meno ricostruzioni, meno discontinuità);
- dati e modellazione come infrastruttura per ridurre l’esposizione;
- prodotti e payout veloci per evitare che l’evento naturale si trasformi in collasso economico.
In questo senso, l’innovazione non è un capitolo separato dalla sostenibilità: è uno dei modi con cui la sostenibilità – intesa come resilienza a shock sempre più frequenti – diventa praticabile.
La pioggia di Dublino, allora, resta una metafora efficace: non è la “pioggia” in sé il problema, ma il fatto che il clima stia cambiando le regole del gioco. Raponi propone una risposta che non si limita ad aggiustare il vecchio modello: lo ripensa attorno a infrastrutture (innovazione), logiche economiche (prevenzione) e architetture di prodotto (parametriche), facendo delle partnership il modello di riferimento per scalare.
Molto interessante è l’idea di fondo del ragionamento di Raponi: se il rischio climatico diventa strutturale, anche l’innovazione deve smettere di essere episodica. Deve diventare – per usare le sue parole – infrastruttura.
