Eniverse chiude il 2025 in accelerazione (in dicembre sono state annunciate due nuove venture: Sentris e SunXT). Ma la parte più interessante nel bilancio 2025 del corporate venture builder di Eni non è solo nei numeri (progetti, venture, brevetti) ma nel posizionamento strategico: ricomporre il dualismo tra R&D e business, tra la ricerca e sviluppo e la sua trasformazione in progetti imprenditoriali, un tema spesso complesso nelle grandi organizzazioni.
Con il dual innovation model promosso da Eni, la ricerca non resta una “fabbrica interna” di tecnologia e l’innovazione non è più un binario separato dall’innovazione: le due funzioni si agganciano lungo tutto il percorso, dalle fasi early-stage fino al mercato, coinvolgendo partner industriali e, quando serve, capitale finanziario. È dentro questo schema che opera Eniverse, corporate venture builder che nel 2025 ha ampliato il funnel di iniziative e portato a maturazione nuove venture.
Ne parliamo con il presidente Giacomo Silvestri, che in questa intervista racconta risultati e metodi di lavoro, con un outlook sul 2026 con priorità e nuove traiettorie tecnologiche.
Indice degli argomenti
Giacomo Silvestri: i primi tre anni di Eniverse
D. Il 2025 è stato il terzo anno di attività di Eniverse. Avete preso la laurea breve? Comincia il consolidamento?
R. Per noi il 2025 segna la fine dell’adolescenza di Eniverse e si è chiuso molto positivamente. Abbiamo arricchito il portafoglio con sei nuovi progetti e stiamo chiudendo l’anno con due nuove venture. Parliamo di 16 progetti complessivi in portafoglio, che equivalgono a circa 80 famiglie brevettuali, cioè circa 800 brevetti sotto gestione. E poi, nel 2025 abbiamo introdotto una figura per noi importante: l’entrepreneur in residence, l’imprenditore coinvolto già nelle fasi iniziali del venture building e che idealmente guiderà la venture quando arriva sul mercato. E nei prossimi mesi potrebbe anche concretizzarsi una exit parziale.
D. Due nuove venture, ma sei nuovi progetti: ci spieghi questi numeri?
Giacomo Silvestri: Il nostro è un funnel di progetti con potenziale imprenditoriale. I 16 progetti includono sei nuovi entrati quest’anno che non sono ancora diventati venture. Le venture, invece, sono quattro in totale: due costituite negli anni precedenti e due diventate venture nel 2025. Le altre 12 sono ancora in lavorazione..
D. Quanto è grande il team di Eniverse?
R. Il team è cresciuto rispetto all’inizio. Oggi è composto da 18 persone, focalizzate e dedicate al 100% allo sviluppo dei progetti, ma possiamo contare anche sul supporto di una grande corporate come Eni
Il Dual Innovation Model di Eniverse
D. Sul piano qualitativo: cosa è cambiato nel 2025?
R. Qui c’è il punto più importante. Eniverse nasceva con l’obiettivo di valorizzare il patrimonio tecnologico di Eni. Parliamo di circa 10.000 titoli brevettuali interni: un deal flow enorme. L’idea iniziale era prendere tecnologie già familiari e in parte già testate internamente e chiedersi se, funzionando da noi, potessero funzionare anche per terzi.
Nel 2025 però Eni ha lanciato quello che chiamiamo dual innovation model: non si fa più innovazione da soli. Veniamo da una macchina di ricerca molto grande, con oltre 1.000 ricercatori e 7 centri di ricerca, ma oggi l’innovazione si fa insieme ad altri e con una logica diversa. In questo senso, la natura trasversale della nostra funzione R&D è un vantaggio competitivo significativo sul mercato italiano: crea l’habitat ideale per il dual innovation model e permette a Eni di fare innovazione valorizzando le proprie attività organiche.
Tre sono i principi guida: primo, ciò che sviluppiamo per noi deve avere anche un mercato esterno; secondo, non tutto va sviluppato internamente in tutte le fasi di technology readiness: meglio coinvolgere partner con competenze specifiche; terzo, anche in fase early stage possiamo aprirci a investimenti di attori finanziari, non solo industriali o commerciali.
In questo schema Eniverse diventa la controparte dell’R&D: non lavoriamo solo su tecnologie già complete, ma fin dalle prime fasi aiutiamo a identificare mercati di sbocco, sizing economico, attori con cui sviluppare e il quadro finanziario a supporto. È un vero cambio di pelle.
D. Quindi avete trovato un modo di ricomporre R&D e industrializzazione delle innovazioni , tema spesso irrisolto nelle grandi aziende…
R. Esatto. È proprio un’evoluzione del fare innovazione e del fare R&D.
Come nasce una venture e l’entrepreneur in residence
D. Come nasce una venture dentro Eniverse?
R. Partiamo sempre da due cose. Primo: una tecnologia hard, meglio se già brevettata. Secondo: deve essere interna, dentro il patrimonio Eni. Questo non significa che debba bastare da sola: per portarla a mercato può essere combinata con brevetti di terzi, integrata o perfezionata, per diventare un prodotto o servizio vendibile. Poi la gestiamo con un funnel a gate: passaggi successivi di validazione del contesto di mercato fino alla possibile costituzione della venture.
D. L’entrepreneur in residence è una delle novità 2025. È una figura esterna o interna? Come funziona?
R. Dipende: tecnologia, partner, accordi e anche quote azionarie possono cambiare da caso a caso. Un esempio: la prima venture creata, Enivibes, è nata con due realtà imprenditoriali italiane: un’eccellenza della meccatronica sull’asse Bergamo–Brescia e uno spin-off del Politecnico di Milano sulle piattaforme dati e l’AI. In quel caso, la persona che ha guidato l’azienda come direttore generale arrivava da una di queste due realtà.
In altri casi, invece, nostre persone possono passare alla guida dell’impresa: tipicamente come CTO/CPO, se arrivano dall’R&D e hanno la competenza tecnica per valorizzare la tecnologia, oppure come CEO.
Poi c’è l’assetto societario: possiamo costituire venture dove siamo leading shareholder con ben oltre il 50%, oppure casi in cui siamo in minoranza. Per esempio Sentris, costituita poche settimane fa, è una società in cui siamo socio di minoranza così come nel caso di SunXT.
D. Avete una taglia minima o massima di investimento?
R. Come Eni abbiamo una dotazione di capitale a budget nel piano Eniverse: la taglia dipende dal fabbisogno delle singole venture. Investiamo una parte e, dove serve, cerchiamo anche capitale di terzi per sviluppare tecnologie proprietarie.
Il caso Enivibes, una venture che già si autosostiene
D. Puoi farci un esempio che rappresenta bene il modo di lavorare di Eniverse?
R. La nostra prima venture, Enivibes, è nata da una tecnologia pronta di asset integrity sulle pipeline: monitorare, controllare, intercettare e prevenire potenziali leakage, con un risvolto ESG importante. In circa due anni le linee di prodotto sono passate da 4 a 8; i software proprietari da 3 a 7; le geografie da 4 a 7. Abbiamo sviluppato anche un brevetto ulteriore rispetto all’endowment (la dotazione, ndr.) di partenza.
Ma c’è un altro punto che vale la pena sottolineare: prima quella tecnologia era usata nel mercato oil; oggi operiamo in 5 diversi mercati, e uno che ci interessa molto è quello dell’acqua, quindi reti idriche grandi o di prossimità. Bisogna riconoscere che una realtà piccola e focalizzata si muove più velocemente della grande corporate: il venture building ti fa portare la tecnologia su mercati e geografie che, da corporate, probabilmente non avresti considerato, e ti obbliga ad accelerare perché è il mercato che te lo chiede.
D. E i risultati economici ci sono?
R. In due anni Enivibes è arrivata a produrre un EBITDA positivo, è cresciuta di fatturato e ha avuto un cash flow mese su mese sempre positivo. Negli ultimi due anni ha anche investito autonomamente circa 1,2 milioni in ricerca e sviluppo. In questo caso si conferma la capacità di creare imprese che si autosostengono.
Le priorità 2026 di Eniverse
D. Siamo ormai quasi nel 2026: quali sono le priorità di Eniverse?
R. Primo: le venture create finora devono rispettare tabella di marcia e obiettivi. Alcune sono già in fase commerciale: mi aspetto che crescano al tasso previsto dai business plan. Le due più tecnologiche, invece, devono rispettare le milestone di sviluppo.
Secondo: ci attendiamo che il portafoglio di venture cresca. Non ti do un numero, ma ci aspettiamo un bel balzo.
Terzo: abbiamo una partita tecnologica importante, in logica dual innovation model, che vogliamo portare in porta insieme ai colleghi di R&D.
E poi vogliamo rafforzare il dialogo con operatori finanziari: sia per finanziare la nascita delle venture, sia per possibili ingressi nel capitale o exit parziali.
D. Se dovessi dare un consiglio a un grande gruppo italiano che non fa ancora corporate venture building cosa diresti per partire bene?
R. Non c’è una ricetta unica, ma direi: partire da una base tecnologica solidissima, senza inseguire la moda. Poi essere pronti a dire di no, a rinunciare a qualcosa se poi si rivela poco opportuno portarlo sul mercato.
Poi serve un assessment tecnologico e di mercato molto serio, un team dedicato e saper far dialogare tecnica, mercato e finanza: sono mondi con linguaggi diversi. E aggiungo una terza cosa: la pazienza, tanta pazienza. Le imprese non nascono in modalità mordi e fuggi: servono mesi, a volte anni, prima che la venture sia pronta, e poi altri anni per arrivare a quello che ci si attende e dimostrare che il progetto era corretto.
