Le aziende che cercano di attribuire un valore concreto ai progetti più innovativi si confrontano sempre con lo stesso paradosso: da un lato la necessità di decidere come investire, dall’altro l’impossibilità di prevedere con precisione cosa accadrà in mercati ancora da definire. È un dilemma centrale per chi si occupa del valore dell’innovazione, perché i metodi utilizzati nei business consolidati non funzionano quando i dati sono scarsi e molte variabili sono sconosciute. Su questo tema, il professore alla Harvard Business School Gary Pisano – in una conversazione con Greg LeBlanc nel podcast unSILOed – propone un approccio diverso, fondato non sulla ricerca di certezze numeriche ma sulla capacità di ragionare in modo strutturato sull’incertezza stessa.
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Il problema non è lo strumento, ma l’uso che se ne fa
Pisano chiarisce che gli strumenti finanziari non sono nati per valutare l’ignoto. Sono efficaci quando i parametri sono stabili e le domande a cui devono rispondere sono note. Ma nell’innovazione esplorativa molte delle domande fondamentali non possono essere formulate con precisione. Il tema non è tecnico: riguarda la logica stessa dell’incertezza. “Non è che non puoi indovinare: è che non sai nemmeno cosa non sai”, osserva Pisano.
Il rischio nasce quando, nonostante l’incertezza, le aziende trattano l’output dei modelli come una realtà fattuale. Pisano racconta che, spesso, dopo lunghe analisi, un modello restituisce un ROI puntuale, ad esempio “22,2%”, e i manager iniziano a confrontarlo con altre opportunità come se fosse un dato accertato. È un comportamento che trasforma un esercizio di esplorazione in un meccanismo decisionale rigido, ignorando che le premesse su cui quei numeri si basano sono altamente fragili.
Il valore dell’innovazione non è il numero, ma il processo che porta a discuterlo
Una parte centrale del ragionamento di Pisano riguarda la funzione epistemica dell’analisi. Anche quando il risultato non è affidabile, l’atto di analizzare costringe l’organizzazione a esplicitare assunzioni, incertezze e ragionamenti impliciti. L’analisi, cioè, non serve tanto a scegliere, quanto a pensare meglio.
È in questo snodo che emerge il vero valore dell’innovazione: la capacità di trasformare il confronto tra ipotesi in apprendimento e allineamento. Pisano sostiene che ciò che davvero conta non è “il prodotto dell’analisi”, ma il fatto che il processo permetta ai team di mettere in discussione convinzioni pregresse, di identificare le variabili più sensibili e di capire quale informazione è ancora mancante. È un approccio che evita le distorsioni cognitive e riduce l’effetto delle preferenze personali nelle decisioni collettive.
Quando l’incertezza è strutturale, la decisione non può essere delegata al foglio di calcolo
Nel dialogo con LeBlanc, Pisano insiste sul ruolo del giudizio manageriale, descrivendolo come un elemento centrale delle decisioni di innovazione. Là dove i modelli non possono offrire risposte affidabili, il leader è chiamato ad assumersi la responsabilità di una scelta che non può essere automatizzata.
La funzione dell’analisi, in questo scenario, non è fornire un verdetto, ma mettere il decisore nella condizione di esercitare un giudizio più informato. Questo passaggio è cruciale: eliminare le metriche non produce decisioni migliori, così come affidarsi ciecamente a esse non elimina l’incertezza. In entrambi i casi, la responsabilità finale rimane nelle mani del leader.
Il ruolo dell’apprendimento come leva competitiva
Nella discussione, Pisano evidenzia che le aziende innovative non si distinguono per la capacità di prevedere, ma per la capacità di imparare. Questa distinzione è essenziale per comprendere cosa significhi valutare il valore dell’innovazione. Una buona analisi incrementa la qualità dell’apprendimento, non la precisione della previsione.
Non a caso, Pisano spiega che molte iniziative esplorative vanno considerate come “opzioni” che generano conoscenza, più che come investimenti finalizzati a un ritorno immediato. Valutarle con gli stessi criteri utilizzati per un prodotto maturo significherebbe comprometterne il potenziale prima ancora che abbiano il tempo di produrre insight utili.
Dare un valore all’innovazione significa riconoscere la natura incompleta del futuro
Il contributo più rilevante della conversazione è l’invito a spostare la misurazione dell’innovazione dalla dimensione della certezza a quella della comprensione. Una buona valutazione non elimina l’incertezza: la rende visibile. E questa visibilità permette ai leader di compiere scelte più consapevoli, allineando l’investimento alla strategia senza pretendere un grado di precisione irrealistico.Il valore dell’innovazione diventa quindi la capacità di mantenere aperte le possibilità future dell’azienda. Non perché i numeri siano inutili, ma perché devono essere messi al servizio del pensiero critico, non trasformati in una forma impropria di preveggenza quantitativa.
