“Strategia”, proprio come “Innovazione”, è un termine che viene utilizzato molto spesso senza avere piena contezza del suo reale significato. Quindi prima di tutto facciamo un po’ di chiarezza. Secondo una definizione particolarmente elegante, la strategia è “un filo rosso che lega le diverse decisioni dell’impresa e dà loro un senso” (Umberto Bertelè, Strategia, 2013). Una buona strategia, quindi, non è una descrizione astratta delle ambizioni dell’impresa, ma uno strumento pratico che aiuta a prendere le decisioni quotidiane, selezionando coerentemente le priorità.
In un contesto complesso, incerto e volatile come quello attuale, l’approccio strategico classico, basato sull’analisi strutturata delle condizioni di partenza e su piani d’azione lineari, rigidi e predeterminati, rischia di non riuscire a cogliere per tempo l’evoluzione del fenomeno, diventando rapidamente superato. La visione più moderna adotta alcuni principi caratteristici del mondo dell’innovazione, come l’approccio try & learn, anche nell’ambito delle decisioni strategiche, che diventano più dinamiche e capaci di adattarsi al contesto sulla base delle informazioni che emergono a fronte delle azioni intraprese.
È stato questo il contenuto del primo lavoro avviato dall’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano alla sua dodicesima edizione, durante il workshop che ha visto la partecipazione di oltre 100 Innovation Manager delle imprese partner dell’Osservatorio.
Indice degli argomenti
Strategia: quali caratteristiche per l’innovazione
In un paradigma strategico adattivo è evidente il ruolo centrale che l’innovazione deve giocare: la velocità con cui il contesto si trasforma a fronte dell’insorgere di nuovi trend – tecnologici, socio-demografici, geopolitici, etc. – richiede alle imprese di sviluppare la capacità di esplorare e comprendere le novità, per poterne estrarre valore senza essere travolti. L’innovazione diventa quindi un ingrediente fondamentale della strategia, ma per garantire il proprio contributo al raggiungimento degli obiettivi strategici di alto livello, deve essere esplicitamente definito un chiaro indirizzo per guidare le decisioni e gli investimenti in innovazione. Questo “filo rosso” che dà un senso alle iniziative di innovazione rappresenta l’Innovation Strategy dell’azienda.
Ma quali caratteristiche deve avere una “buona” strategia di innovazione? Non è sufficiente aver formulato uno o più statement di carattere generale, ma serve che la strategia di innovazione:
- Definisca chiaramente lo scopo, l’ambizione e la direzione dell’innovazione, in linea con la strategia di business;
- Sia condivisa e comunicata efficacemente a tutta l’organizzazione;
- Venga costantemente rivista e aggiornata in risposta ai cambiamenti del contesto.
Se mancano questi elementi, le imprese non sono in grado di tracciare un chiaro percorso per l’innovazione che garantisca il pieno allineamento su priorità condivise, con l’effetto di disperdere gli sforzi in iniziative che non portano a risultati concreti e, di fatto, perdendo occasioni di rafforzare la propria competitività.
I pilastri di una strategia di innovazione efficace
Una strategia di innovazione efficace si fonda su quattro elementi chiave:
- Innovation Intent e Visione, che definisce il “perché” si fa innovazione in azienda;
- i Domini di innovazione, che definiscono gli ambiti prioritari in cui si concentrano le iniziative (il “cosa”);
- la Governance dell’innovazione, che definisce “come” l’organizzazione si deve strutturare per raggiungere gli obiettivi di innovazione e per misurarne gli impatti;
- e infine, il Portafoglio di innovazione, che permette di definire e valutare il mix di iniziative di innovazione su cui investire.
Questi quattro pilastri non operano in isolamento, ma si rafforzano reciprocamente: l’Innovation Intent orienta la selezione dei Domini, che a loro volta influenzano le scelte di Governance e la composizione del Portafoglio. Solo attraverso un’orchestrazione coerente di tutti questi elementi è possibile costruire una capacità innovativa sostenibile e allineata agli obiettivi strategici dell’impresa.
Innovation Intent e Visione
“Cosa vogliamo ottenere con l’innovazione?” è la domanda a cui vuole rispondere l’Innovation Intent. L’innovazione deve essere guidata dagli stessi obiettivi di alto livello dell’azienda, in modo che possa contribuire positivamente al rafforzamento del business attuale e, al contempo, esplorare nuove traiettorie di crescita che vadano oltre l’offerta e le capacità attuali. Una strategia di innovazione bilanciata dovrà lavorare su entrambe le direzioni strategiche – sia sul rafforzamento del core business (innovazione incrementale) sia sull’esplorazione di nuovi orizzonti (innovazione radicale) -, ma quante risorse dedicare all’una o all’altra – e a tutte le sfumature intermedie – dipende dal singolo caso specifico.
Domini di innovazione
Le iniziative di innovazione possono essere focalizzate su innumerevoli ambiti diversi, e possono essere caratterizzate da livelli di innovatività molto diversi. I Domini di innovazione devono rispondere alla domanda “che cosa innoviamo?” e rappresentano quindi gli ambiti che sono stati identificati come prioritari, coerentemente con l’Innovation Intent e la strategia aziendale. I Domini di innovazione devono guidare le decisioni operative rispetto alle opportunità di esplorazione a livello di tecnologie, mercati, ecc., all’allocazione delle risorse sulle diverse iniziative, e alle scelte organizzative (strutture, competenze, ecc.) necessarie per generare il valore atteso da tali ambiti.
Governance dell’innovazione
“Chi decide e come si gestisce l’innovazione?” è la domanda fondamentale a cui risponde la Governance dell’innovazione. Questo pilastro definisce l’architettura organizzativa, i processi decisionali e i meccanismi di coordinamento necessari per trasformare le idee in valore concreto. Una Governance efficace deve:
- definire ruoli e responsabilità chiari (chi sponsorizza, chi decide, chi esegue);
- creare processi strutturati, ma flessibili, per la valutazione e l’approvazione delle iniziative;
- identificare le metriche appropriate per monitorare progressi e risultati.
La Governance deve inoltre stabilire i meccanismi di collegamento tra le strutture dedicate all’innovazione (laboratori, hub, acceleratori, etc.) e il resto dell’organizzazione, assicurando che le innovazioni possano essere efficacemente integrate nel business.
Portafoglio di innovazione
“Come bilanciamo rischi e opportunità nei nostri investimenti in innovazione?” è la questione centrale del Portafoglio di innovazione. Gestire l’innovazione come un portafoglio significa applicare una logica di diversificazione strategica, bilanciando iniziative con diversi profili di rischio-rendimento, orizzonti temporali e gradi di innovatività. La gestione del portafoglio richiede processi sistematici di valutazione e selezione delle iniziative basati su criteri chiari (potenziale di mercato, fattibilità tecnica, fit strategico, risorse richieste), meccanismi per monitorare l’avanzamento e decidere su continuazione o interruzione dei progetti, e una revisione periodica del mix complessivo per assicurare che rimanga allineato con l’Innovation Intent e risponda efficacemente alle dinamiche competitive.
L’importanza di costruire ingaggio e committment
In conclusione, possiamo dire che la definizione di una chiara ambizione (obiettivi di innovazione specifici e allineati alla strategia aziendale e alla creazione di valore), domini di innovazione focalizzati (focus sulle aree prioritarie per l’azienda), una governance solida (organizzazione, persone, responsabilità, strumenti e budget allineati alle priorità innovative), e una gestione rigorosa del portafoglio (valutazione sistematica dei progetti e decisioni/incentivi legati a KPI coerenti con la strategia), costituiscono l’ossatura di una strategia di innovazione vincente.
Perché questa venga concretamente attuata, deve essere comunicata, compresa e applicata in modo diffuso all’interno dell’organizzazione. Costruire ingaggio e committment nelle persone fa sì che l’innovazione diventi parte integrante del loro lavoro, aumentando così in modo significativo le probabilità di successo delle singole iniziative.
Con questo viatico, abbiamo lanciato la dodicesima edizione dell’Osservatorio Startup Thinking che porterà le aziende partner a sviluppare la propria strategia di innovazione. Ne parleremo anche il 2 dicembre, in occasione del Convegno dell’Osservatorio dal titolo “Digital & Open Innovation 2026: cosa serve a imprese e startup per un cambio di passo”. Vi aspettiamo! Per registrarsi, cliccare qui
