Questo articolo è il secondo di una serie di cinque approfondimenti che esplorano i cinque problemi di business che le aziende consolidate possono affrontare grazie al Platform Thinking.
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Quando il cliente cambia più velocemente dell’organizzazione
Per anni, la centralità del cliente è stata un mantra per le imprese. Comprendere a fondo i bisogni del cliente ha permesso di migliorare prodotti, servizi e processi interni, riducendo inefficienze, aumentando la fedeltà e differenziandosi sul mercato. Questo vale non solo per i clienti esterni, ma anche per quelli interni: ad esempio, per una funzione HR, i dipendenti sono i suoi clienti e adottare una logica di customer centricity significa anticiparne i bisogni e migliorare l’esperienza complessiva.
Tuttavia, oggi ci troviamo in una nuova era. Le esigenze dei clienti cambiano più rapidamente di quanto le organizzazioni riescano ad adattarsi. Nuove abitudini, tecnologie, canali e aspettative rendono obsoleti molti modelli basati sul controllo diretto della relazione col cliente. Continuare a migliorare solo ciò che si gestisce internamente, o attraverso pochi partner selezionati, non basta più.
Il vero problema emerge quando ci si ostina a voler essere l’unico soggetto in grado di rispondere a ogni richiesta del cliente, interno o esterno. Questo porta a soluzioni costose, lente e spesso limitate. Ma se invece l’impresa potesse ampliare l’ecosistema, accogliendo nuovi attori capaci di soddisfare quelle esigenze meglio e più velocemente?
Il Platform Thinking offre una chiave di lettura radicalmente diversa: il cliente resta centrale, ma la risposta ai suoi bisogni può essere distribuita. La piattaforma diventa lo spazio in cui nuovi stakeholder vengono coinvolti non come fornitori, ma come clienti del sistema stesso, capaci di contribuire al valore dell’offerta.
In questo scenario, l’impresa consolidata ha un vantaggio unico: può contare su asset come la relazione con i clienti, la fiducia costruita, e una massa critica di utenti che rendono attrattivo l’ecosistema per nuovi attori. Invece di cercare di controllare tutto, può attivare un modello che cresce proprio grazie all’evoluzione dei bisogni dei clienti, trasformando la complessità in opportunità.
Royal Caribbean: rispondere a nuove esigenze ospitando nuovi….clienti
Royal Caribbean, leader globale nel settore delle crociere, ha storicamente offerto esperienze di altissimo livello a bordo delle sue navi. Nel 2022, ha compiuto un passo strategico fuori dai confini tradizionali del proprio modello di business, lanciando Royal Caribbean Hotels, una piattaforma che risponde a un’esigenza concreta e non direttamente soddisfatta: il bisogno di alloggi prima e dopo la crociera.
Molti clienti, infatti, necessitano di soggiornare nei pressi dei porti di partenza o arrivo. La gestione di questa esigenza tramite portali esterni risultava spesso frammentata, inefficiente e potenzialmente dannosa per l’esperienza complessiva. Se un cliente vive un’esperienza negativa con un hotel, anche se non direttamente gestito da Royal Caribbean, la percezione complessiva del viaggio ne risente. L’azienda, pur offrendo un servizio eccellente in mare, non aveva pieno controllo sulla soddisfazione globale del cliente, rischiando di compromettere la coerenza e la qualità percepita dell’intera esperienza. La sfida era chiara: semplificare il viaggio del cliente mantenendo la coerenza del servizio, senza doversi trasformare in una catena alberghiera.
Invece di adottare un approccio lineare (acquistare hotel o siglare accordi con pochi partner selezionati), Royal Caribbean ha scelto la via della piattaforma: ha creato un sistema transazionale che mette in relazione due gruppi di utenti. Da un lato, i suoi clienti tradizionali: i passeggeri in cerca di soluzioni di alloggio. Dall’altro, un nuovo stakeholder: gli hotel, ora clienti della piattaforma, interessati a raggiungere un pubblico profilato e ad alto potenziale.
Il risultato è un sistema dove più hotel aderenti generano maggiore valore per i viaggiatori (più scelta, più flessibilità), e dove più viaggiatori generano più visibilità e occupazione per gli hotel. Le esternalità di rete cross-side rendono la piattaforma più forte ad ogni nuova interazione, senza richiedere investimenti diretti in asset fisici.
Il caso Royal Caribbean mostra come sia possibile rispondere all’evoluzione delle esigenze dei clienti estendendo l’ecosistema, coinvolgendo attori nuovi che contribuiscono direttamente alla soddisfazione del cliente finale. E lo fa sfruttando asset propri di un’impresa consolidata: fiducia, relazione, base clienti.
In questo scenario, gli hotel non sono semplici fornitori selezionati, ma clienti della piattaforma, attratti dalla possibilità di servire un segmento già acquisito e desideroso di soluzioni integrate. Questo ribalta il paradigma tradizionale del valore: non è più l’impresa a dover fare tutto, ma è l’ecosistema a crescere insieme, abilitato da un pensiero da piattaforma.
Perché il Platform Thinking ha funzionato meglio di un approccio lineare
Se Royal Caribbean avesse scelto un approccio lineare, avrebbe probabilmente gestito gli alloggi pre e post crociera attraverso un numero limitato di accordi diretti con alcuni hotel, o addirittura prendendosi in carico la gestione diretta delle prenotazioni. Questo avrebbe comportato investimenti iniziali significativi in scouting, infrastrutture, risorse umane e sistemi, oltre al rischio concreto di allontanarsi dal proprio core business: l’ospitalità a bordo.
Al contrario, adottando una logica di piattaforma, l’azienda ha ridotto al minimo i costi iniziali e ha potuto sfruttare un asset già esistente ma inattivo: la relazione con milioni di clienti fidelizzati. È proprio questo tipo di asset, difficile da costruire per chi parte da zero, a rappresentare il vero vantaggio delle imprese consolidate.
Attraverso Royal Caribbean Hotels, l’azienda ha risposto a un’esigenza crescente l’evoluzione delle richieste dei clienti in cerca di esperienze di viaggio integrate senza modificare il proprio modello core. Ha semplicemente esteso il proprio ecosistema, coinvolgendo attori esterni (gli hotel) come nuovi clienti della piattaforma, e garantendo a tutti i partecipanti benefici tangibili.
Questo esempio dimostra che il Platform Thinking non solo è compatibile con le imprese consolidate, ma è proprio la loro struttura a renderlo particolarmente efficace. A differenza di una startup, Royal Caribbean ha potuto attivare rapidamente la piattaforma grazie a fiducia, reputazione e una base utenti già fidelizzata. L’evoluzione delle richieste dei clienti ha messo sotto pressione il modello tradizionale di Royal Caribbean: i suoi asset esistenti, pensati per gestire crociere e ospitalità a bordo, rischiavano di diventare un vincolo alla creazione di valore. Ma proprio quegli asset la relazione con i clienti, la fiducia consolidata, la massa critica sono diventati la base per costruire qualcosa di nuovo. Invece di ostacolare il cambiamento, hanno permesso all’azienda di rinnovarsi come una fenice, trasformando un limite in leva di innovazione. Ed è qui che risiede la forza delle imprese consolidate: attivare asset dormienti e orchestrare un ecosistema dinamico che cresce con il cliente. In questo continuo adattamento si genera il vero vantaggio competitivo.
(I cinque problemi e i rispettivi ambiti di applicazione del platform thinking — dai processi interni alle interazioni con clienti esterni — sono descritti nel libro The Digital Phoenix Effect: Come le aziende consolidate possono abbracciare la rivoluzione delle piattaforme senza ridursi in cenere di Daniel Trabucchi e Tommaso Buganza. Maggiori approfondimenti sul libro sono presenti qui ).
