C’è tanta curiosità attorno alla svolta di Genenta Science diventata Saentra Forge. Pierluigi Paracchi, CEO e co-founder, imprenditore con un importante passato da investitore, finora non si è esposto molto dopo la notizia di fine gennaio. Questa intervista nasce dalla sua partecipazione all’ultima puntata di #InnovationWeekly, dove io e Alberto Onetti gli abbiamo fatto le domande che volevamo, non concordate precedentemente, a lui ha risposto argomentando e introducendo importanti elementi di riflessione. Infatti, ne è venuta fuori la puntata più lunga del format video su Linkedin (qui puoi rivedere la puntata).
La notizia, ricordiamolo, non è solo quella di un rebranding: da Genenta Science, unica azienda italiana quotata al Nasdaq cresciuta per dieci anni nella ricerca antitumorale, a Saentra Forge. È un allargamento di modello e di oggetto: dalla biotech pura a un aggregatore industriale che ha in programma di acquisire aziende private attive in settori regolati dal Golden power, sistemi di difesa compresi, con preferenza per target già profittevoli (in genere fino a circa 5 milioni di Ebitda) e un perimetro che va oltre la difesa pura: cybersecurity, AI-driven intelligence, aerospazio, comunicazioni sicure, fino a infrastrutture critiche, mantenendo il biotech dentro la cornice “national security” post-Covid.
Sullo sfondo, ci ricorda Pierluigi Paracchi, ci sono il clima e il contesto generali in cui questa mossa arriva: il defense tech è diventato mainstream per il venture capital europeo (nel 2025 Dealroom stima 1,5 miliardi di dollari; Atomico parla di una nuova centralità di AI, climate e difesa e segnala crescita nella raccolta) e l’Unione Europea spinge su una roadmap industriale della difesa e su iniziative per accelerare sviluppo e deployment tecnologico.
A fine gennaio Genenta Science ha comunicato un cambio importante di strategia: dal biotech all’estensione dei suoi campi di intervento includendo il defense tech. La prima domanda a Pierluigi Paracchi non può che essere: che cosa è cambiato per giustificare una svolta così decisa?
L’Europa, e l’Italia in particolare, ha vissuto per lungo tempo in un limbo piacevole tutto basato sul focus economico, ma oggi l’agenda si sta aggiornando e, esattamente come per i paesi leader a livello globale (Cine e US in testa) anche alle nostre latitudini al primo posto c’è la sicurezza nazionale con tutte le sue declinazioni. Uno studio di Fondazione Praexidia mostra che negli ultimi 25 anni il 63% delle exit dei fondi di private equity in Italia è avvenuto verso l’estero. Può starci, forse…, per food e fashion, ma per l’industria della difesa, della sicurezza o per chi produce un nuovo antitumorale, la storia deve essere diversa. Il Golden power non basta perché è un veto, non una strategia: serve una soluzione nazionale per tenerci strette e in casa tutte le aziende strategiche. Questo sono l’essenza stessa di una nazione. Dobbiamo accettare l’idea che siamo entrati anche noi nell’era del Capitalismo Politico, come lo definisce lo studioso di geopolitica Alessandro Aresu.
Ha ancora senso parlare di Golden Power nazionale o dovremmo sperare in una Golden Power europea?
Dobbiamo guardare a quello che accade. Io vedo un chiaro ritorno alle nazioni all’interno di una confederazione europea. L’Europa ad oggi è più un luogo di competizione tra Paesi che di cooperazione. Dobbiamo smetterla con una certa retorica e leggere l’Europa in senso competitivo: alcune peculiarità tecnologiche e di difesa devono rimanere a livello nazionale, altre andranno condivise per un interesse comune.
Chiare le premesse, ma la vostra scelta ha creato sorpresa e, in alcuni casi, disappunto. Come siete arrivati a una decisione così forte?
È stato l’approdo di un percorso lungo. Nel 2024 è stato istituito un tavolo nazionale per il biotech sotto il Ministero degli Esteri, di cui sono moderatore. Quando siamo andati a Capitol Hill a presentare i nostri lavori alla National Security Commission on Emerging Biotechnology, abbiamo visto che negli Stati Uniti le tecnologie emergenti non sono sotto il Dipartimento della Salute, ma sotto il Dipartimento della Difesa. Per loro, soprattutto nel post-Covid, il biotech è un settore strategico per la sicurezza nazionale: bisogna avere know-how e controllo della supply chain. In quella commissione ci sono scienziati, medici, forze armate, servizi e persone come Eric Schmidt, co-founder di Google, perché è in corso una convergenza tra biotech, AI e big data. Se prima si faceva coding con il software, oggi si impara a programmare cellule e geni.
A cosa ha portato questa “scoperta” americana?
Dall’osservazione e dall’analisi del modello statunitense è nata la Fondazione Praexidia, che ha come obiettivo quello di promuovere e tutelare dei settori strategici coperti in Italia dalla legge sul Golden power, dal biotech alla difesa. Nella fondazione ci sono ex amministratori delegati di Leonardo, generali ex capi di Stato Maggiore. Con la Fondazione nascono due iniziative: Saentra Forge e Praexidia Industrie Strategiche, che è un aggregatore industriale quotato a Milano per acquisire PMI strategiche che non possono, e forse non devono, essere intermediate dal private equity che per natura deve rivendere in pochi anni e spessissimo il compratore non è italiano. Non possiamo permetterci di perdere società di cyber security che gestiscono dati sensibili del ministero degli Interni o degli stessi cittadini, ad esempio.
Torniamo su Genenta che diventa Saentra Forge. Una curiosità: che cosa significa il nome?
Non è facile trovare nomi originali: c’è molta competizione. “Saentra” richiama l’idea di “centrale”, mentre “Forge” richiama il lavoro industriale di trasformazione. Siamo diventati un aggregatore industriale nei settori strategici come biotech, defense, aerospace e cyber security: una “centrale” che forgia scale-up con prodotti in settori strategici per farle diventare campioni nazionali nella sicurezza. E per evitare che migrino altrove, sono il nostro patrimonio. Perdiamo i migliori studenti perché perdiamo le migliori imprese!
Ma cosa cosa c’entra la sicurezza con la biotech Genenta?
Saentra Forge aggrega scaleup che hanno un prodotto ma devono affrontare la crescita. Le biotecnologie devono essere viste come forme di vantaggio tecnologico: se hai il vaccino contro una pandemia, prima andrà sui tuoi cittadini, poi agli amici e difficilmente ai nemici. Un po’ quello che è successo con il Covid. Il perimetro della Golden Power, non a caso, include il biotech come la difesa.
A colpire, però, è stata la prima acquisizione, cioè un’azienda specializzata in armi tattiche. Una scelta forte voluta per comunicare la svolta?
Il nostro perimetro sono tutte le società strategiche che rischiamo di perdere. La verità è che c’è molta ipocrisia in giro: gli 800 miliardi della EU per la difesa del nostro continente sono le tasse di tutti noi. Il punto centrale che deve interessarci e su cui voglio richiamare l’attenzione è evitare il fenomeno del company flight, cioè le aziende di alta qualità tecnologica, con forti componenti di innovazione, che per crescere finiscono per emigrare in altri Paesi, facendoci perdere vantaggio competitivo. Passi per la moda, ma la sicurezza è un’altra cosa. Può piacere o meno, ma non averla – o darla agli altri – risulta in una limitazione della libertà. Per questo nel nostro target ci saranno società in aerospace, cybersecurity, difesa e sicurezza in generale.
Qualche azionista però ha manifestato sorpresa e disappunto. Non sono stati tutti informati del cambio di strategia? Come avete affrontato il tema reputazionale?
Siamo una società pubblica, dopo quattro anni siamo una vera public company con azionariato diffuso e un flottante che arriva al 70%. I nostri singoli investitori maggiori sono americani. Ci sono regole molto stringenti imposte dall’autorità di controllo, la SEC, per noi quotati a Nasdaq. Tutte le informazioni erano e sono pubbliche. Chi era in azienda è stato coinvolto o sapeva dell’allargamento in corso.
Il biotech è arrivato a maturazione e come dichiarato dai nostri scienziati pubblicamente “la sperimentazione della terapia è stato un successo, ma per andare avanti servono più fondi”. Vogliamo proseguire verso la commercializzazione con un partner industriale dopo anni di duro lavoro e di grandi investimenti. In parallelo, allarghiamo la missione e giochiamo una partita più larga ma sempre nel perimetro dei settori strategici. Ci rendiamo conto che l’angolo è nuovo e come tutto ciò che è nuovo non è sempre accettato immediatamente ma il punto è avere e mantenere nell’interesse di tutti le nostre migliori tecnologie in casa. Questa è la missione che, mi permetto, è molto alta. Poi, il bello di essere quotati è poter vendere e comprare le azioni a piacimento. Senza restrizioni.
Qual è la differenza fra Saentra Forge e Praexidia Industrie Strategiche?
Saentra Forge si occupa piccole aziende (sotto i 10-15 milioni di valore) che hanno il problema di scalare, quindi agisce come una sorta di venture capital anche se fa solo maggioranze e integra a livello industriale le società del gruppo. Praexidia IS, invece, punta a imprese medie (small e mid company) da 40 a 300 milioni di valore, agendo, per semplificare, come un private equity però sempre industriale, non vende ma crea campioni nazionali. Ricordo che la Fondazione Praexidia è entrata nel capitale di Saentra Forge con un’impostazione “sovranity-aligned” e con diritti di consultazione su operazioni rilevanti e lock-up di lungo periodo, lo stesso che impegna anche il sottoscritto a non vedere un’azione per 5 anni: un modo per istituzionalizzare governance e continuità strategica dentro settori regolati.
Quali saranno i criteri che vi guideranno nella scelta dei target di investimento?Nello spettro della strategicità, noi siamo focalizzati nella parte alta o altissima. Ovvero, prendiamo ad esempio le operazioni come Iveco Defense, andata a Leonardo, oppure Tinexta Defense (cybersecurity), messa in un blind trust dalla Presidenza del Consiglio per trovare un acquirente in linea con l’interesse nazionale. Noi possiamo comprare dove il capitale vuole entrare ma non ha accesso. Aggreghiamo imprese in settori dove non vince chi offre di più.
Parliamo del biotech, che per oltre 10 anni è stato il focus di Genenta Science. Tu dici non è corretto dire che Saentra Forge l’abbandonerà. Ma è indubbio che in questo settore servono enormi capitali e tempi lunghissimi perché abbiano un ritorno. È stato anche questo un fattore, a 12 anni dalla nascita di Genenta, che ha determinato il cambio di strategia?
Il biotech resta uno dei pilastri di Saentra Forge, è tra i settori più strategici che abbiamo in Italia. E ho anche spiegato perché. Non solo: sul biotech abbiamo ottenuto risultati significativi e abbiamo preso una decisione strategica importante. Abbiamo trattato 25 pazienti con risultati importanti anche se non statisticamente ancora validabili visto il numero dei trattamenti comunque limitato: abbiamo aumentato la sopravvivenza media rispetto al trattamento standard, abbiamo alcuni pazienti che superano i 3 anni in una forma di cancro dove mediamente è di 12-13 mesi. Tuttavia, per portare avanti la sperimentazione verso la commercializzazione serve un partner industriale. Abbiamo dato mandato agli advisor per aiutarci a trovare questo partner.
Chiudiamo con una domanda personale. Come cambia il tuo ruolo di CEO in un modello di “aggregatore industriale”? Non può essere lo stesso lavoro di una biotech “pura”…
Nella mia esperienza come investitore e imprenditore mi sono sempre occupato di tecnologia. Nel mio piccolo ho sempre innovato. Ora che il deep tech è di gran interesse, ricordo che già 25 anni fa era il mio settore di intervento. Allora come oggi vedevo intorno tanto scetticismo, tanti dubbi. L’innovazione ha sempre un tema di accettazione sociale. Nulla di nuovo. Sono certo che ben prima di un quarto di secolo, il defense-tech e la sicurezza nazionale saranno perfettamente accettate e comprese. Anzi! Allora, se ne avrò la forza, la voglia e l’interesse, proverò a innovare ancora.
