Nel panorama delle infrastrutture elettriche e digitali per edifici, il Gruppo Legrand si posiziona come un leader globale con oltre un secolo di storia e una presenza in più di 180 Paesi. Fondato nel 1865, Legrand ha costantemente ampliato la sua offerta attraverso acquisizioni strategiche e investimenti in innovazione. Tra queste acquisizioni figura BTicino, entrata a far parte del gruppo nel 1989.
Il Gruppo collabora attivamente con partner e realtà emergenti per esplorare nuove opportunità, e in questo contesto la partnership con l’Osservatorio Startup Thinking svolge un ruolo importante nel mantenere Legrand all’avanguardia nel settore.
Enrico Valtolina, Head of Future Technologies, ha recentemente condiviso con l’Osservatorio come il Gruppo ha fatto evolvere il proprio modello organizzativo dedicato all’innovazione.
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Da centralizzato a distribuito: la rivoluzione organizzativa di Legrand
La storia dell’innovazione in Legrand riflette l’evoluzione di un’azienda che ha saputo adattarsi ai cambiamenti del mercato. “25 anni fa non c’era nessun team che avesse il termine innovation al suo interno”, racconta Valtolina. “Questo non vuol dire che non si facesse innovazione di prodotto, ovviamente si faceva, all’interno delle strutture di R&D e MKT che componevano il gruppo“.
Il primo punto di svolta è nel 2012 con la creazione di “Innovazione e Sistemi”, un’entità trasversale alle Business Unit con il compito di stimolare l’innovazione attraverso management, governance ed execution. Questo modello, centralizzato e trasversale alle Business Unit allora componenti il gruppo, ha funzionato e generato valore per quasi un decennio ed è stato successivamente sostituito da un altro assetto organizzativo per accompagnare l’espansione del portfolio prodotti del Gruppo.
Valtolina sottolinea che il gruppo ha mantenuto la leadership nel core business, registrando al contempo una crescita significativa delle quote di mercato in settori emergenti, tra cui le stazioni di ricarica per veicoli elettrici, le soluzioni di assisted living e i data center. Questa diversificazione ha evidenziato una sfida centrale: ciascun mercato richiede strategie di innovazione specifiche. Ad esempio, nel segmento delle infrastrutture elettriche residenziali è necessario un ritmo di innovazione moderato, con progetti dalla durata compresa tra i 3 e i 5 anni, spesso sviluppati in collaborazione con centri di ricerca. Al contrario, nel settore dei data center le innovazioni di prodotto sono introdotte con cadenza quasi annuale e la mancata capacità di adeguarsi tempestivamente a tali evoluzioni comporta l’uscita dal mercato in tempi rapidi.
Il Gruppo è quindi passato ad un modello distribuito dove le Business Unit hanno acquisito la ownership dello sviluppo e dell’esecuzione dell’innovazione nei loro specifici domini. Parallelamente, è stata creata l’entità centrale “Future Technologies” con il compito di fare scouting tecnologico e supervisionare le iniziative di innovazione, classificandole e rendendole visibili agli executive per creare un legame più stretto tra strategia aziendale e attività innovative.
Oltre i KPI tradizionali: l’arte di misurare l’innovazione
Una delle sfide più complesse che Legrand ha dovuto affrontare è stata quella della misurazione dell’innovazione. Il sistema adottato si basa su una raccolta periodica delle iniziative di innovazione in corso, seguita da un’analisi qualitativa che valuta la coerenza con la strategia aziendale.
Le iniziative vengono suddivise sulla base di criteri specifici quali tipologia di innovazione (incrementale o disruptive), mercato di riferimento, fase di sviluppo e grado di allineamento strategico. Tale classificazione consente innanzitutto al responsabile della corporate strategy e successivamente agli executive del gruppo di avere una visione complessiva degli investimenti in ambito innovazione, facilitando l’individuazione di eventuali lacune rispetto agli obiettivi strategici fissati.
L’approccio permette una valutazione flessibile e contestualizzata. Inoltre, la classificazione delle iniziative aiuta a facilitare collaborazioni trasversali. Spesso progetti che sembrano distanti rivelano esigenze simili: “Alcune necessità dei data center sono simili a quelle delle Electric Vehicle Charging Station. La raccolta e condivisione di informazioni aiuta a generare attività di collaborazione”, spiega Valtolina.
Coltivare l’innovazione: eventi, cultura e networking interno
La diffusione della cultura dell’innovazione rappresenta un pilastro fondamentale della strategia Legrand. Il Gruppo ha sviluppato un ecosistema di eventi e iniziative per stimolare la condivisione di conoscenze e favorire la contaminazione tra diverse aree di business.
Gli Innovation Event rappresentano momenti per la condivisione interna. “Ogni Innovation Event ha un tema di riferimento e i vari enti interni possono condividere l’esperienza sviluppata su quel tema”, descrive Valtolina.
Parallelamente, i Techno Day aprono le porte a contributi esterni. “Facciamo in modo che partner e fornitori raccontino le loro sfide di innovazione, quali sono i loro temi principali. Questi momenti di networking stimolano nuove prospettive e approcci”.
L’approccio di Legrand all’innovazione si basa su un bilanciamento tra adattamento e controllo strategico. Valtolina afferma: “Dobbiamo essere dinamici. La gestione dell’innovazione deve seguire i cambiamenti esterni e interni“. In un contesto di rapida evoluzione tecnologica e complessità dei mercati, l’esperienza di Legrand evidenzia che l’innovazione si fonda sulla combinazione di flessibilità organizzativa, pragmatismo operativo e pianificazione strategica a lungo termine.
