Grandi novità nel leadership team di Antonio Filosa: a circa un mese dalla sua nomina e nel primo giorno nella sua nuova posizione il Chief Executive Officer di Stellantis ha comunicato la composizione della sua squadra. Analizziamola nei dettagli, perché segnala importanti cambiamenti rispetto alla precedente gestione.
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Il team di Antonio Filosa e quello di Carlos Tavares
23 giugno 2025. Leggiamo il comunicato ufficiale dal sito corporate di Stellantis (sezione news – comunicati stampa). Titolo: “Antonio Filosa annuncia il nuovo Leadership Team di Stellantis nel suo primo giorno da Chief Executive Officer.” Testo: “Antonio Filosa assume oggi il ruolo di Chief Executive Officer di Stellantis N.V. e annuncia, con effetto immediato, il suo nuovo Leadership Team (SLT) formato da figure che incarnano la profonda competenza nel settore presente all’interno dei team Stellantis a livello globale”.
19 gennaio 2021, analogo comunicato ufficiale sempre dal sito web di Stellantis: Titolo: “Nomina del top executive team” alla guida del gruppo. Testo: “Sin dal primo giorno Stellantis adotta un sistema di Governance efficiente, nominando un Top Executive Team oltre a 9 Comitati dedicati al coordinamento di prestazioni e strategia aziendali. Carlos Tavares, CEO di Stellantis, ha dichiarato: “Questo Team altamente competitivo, impegnato e equilibrato farà leva sulle sue competenze congiunte e sui diversi background per guidare Stellantis affinché divenga una azienda d’eccellenza””.
Da un’analisi dei comunicati stampa che riportano notizie circa la composizione del Leadership Team del gruppo automobilistico, emerge che vi sono stati numerosi avvicendamenti nella squadra di direzione di Tavares, fino alla data delle sue dimissioni del 1 dicembre 2024.
Più in particolare, Tavares ha apportato modifiche a partire dal 1 febbraio 2021 fino al 10 ottobre 2024 (nomina di Antonio Filosa, già CEO di Jeep, a COO per il Nord America) per un totale di: a) 9 annunci nel 2021, b) 5 nel 2022, c) 6 nel 2023, tra cui quello della nomina del nuovo CFO (Natalie Knight, 19 aprile 2023) e l’annuncio della uscita di Richard Palmer entro il 30 giugno, CFO dell’epoca di Marchionne con un lungo trascorso nel gruppo (Comau, Iveco, Fiat Auto, Chrysler), d) ed infine altre modifiche organizzative nella squadra di direzione per un complessivo numero di 5 annunci nel 2024.
Ulteriori modifiche sono occorse nel periodo di transizione, governato da un comitato esecutivo ad interim (CEI) presieduto da John Elkan, insediatosi il 2 dicembre 2024, il giorno dopo le dimissioni di Tavares. In occasione della istituzione del CEI, il Presidente Elkan ha subito richiamato in servizio Richard Palmer, con compiti di consulenza al gruppo dirigente.
La necessità di cambiare delle aziende dell’auto
Non deve sorprendere che una grande azienda dell’automotive debba continuamente apportare cambiamenti alla sua organizzazione: il settore è esposto a veloci cicli economici, che rendono le fasi espansive molto generose, in termini di risultati, e quelle recessive drammaticamente pesanti (ne avevamo scritto qui su EconomyUp in occasione della fusione FCA-Renault)
In generale, si può dire che il comparto dell’automotive, rispetto a tutto il settore manifatturiero, deve adattarsi continuamente ai cambiamenti repentini che vengono dall’ambiente, pena la sopravvivenza. Questa capacità di cambiare si riflette, anche, nelle nomine della squadra di direzione, da cui gli avvicendamenti sopra commentati.
Il tratto saliente del modello organizzativo adottato da Tavares è stato il principio della multidimensionalità del gruppo, un criterio già ampiamente in uso sia in FCA che in PSA, prima della fusione. Nulla di innovativo, infatti moltissime altre aziende globali impiegano questa architettura di vertice. In pratica, seguendo quello che gli esperti chiamano una “organizzazione a matrice”, si riconosce che il miglior modo di rappresentare la complessità della gestione sia quello di dare rilievo simultaneo ad più dimensioni.
Nel caso degli OEM di caratura internazionale del settore automobilistico è necessario presidiare innanzitutto i marchi di prodotto, e Stellantis ne ha ben 14, poi le regioni / aree geografiche in cui si vende e si produce il prodotto, ed infine le funzioni centrali che sono il principale catalizzatore delle competenze tecniche, che non possono mancare in nessuna grande organizzazione: gestione finanziaria, del capitale umano, delle tecnologie, degli approvvigionamenti, della produzione, ecc.
Le quattro dimensioni del modello Tavares
La squadra di direzione della Stellantis di Tavares, costituita nel gennaio 2021, come risulta dai comunicati ufficiali, era composta da Region Chief Operating Officers (prima dimensione): Europa allargata, America del nord, America del sud, Medio Oriente ed Africa, Cina, India e Asia Pacific. Da Brand Chief Executive Officers (seconda dimensione): SUV globali (Jeep), marchi nordamericani (Dodge Chrysler, RAM), marchi definiti “core” (Fiat e Abarth, Citroën), marchi upper mainstream (Opel e Vauxhall, Peugeot), premium (Alfa Romeo, DS, Lancia), lusso (Maserati), mobilità (Free2Move, Leasys). Da Global Function Chief Officers (terza dimensione): finanza, risorse umane, legale, pianificazione, acquisti, produzione, stile e progettazione, ingegneria, tecnologia, vendite e marketing, customer experience, comunicazione.
In lieve discontinuità rispetto alle esperienze di provenienza di FCA e PSA, Tavares aggiunse una quarta dimensione composta da alcune funzioni strategiche a diretto contatto con il CEO: Chief Software Officer, Chief Performance Officer, Chief Affiliates Officer, Global Corporate Office, Head of Americas (posizione ricoperta da Mike Manley, CEO uscente di FCA).
La prima impressione fu quella di una squadra di direzione a forte trazione francese, ma nella quale si fece comunque un tentativo di presidio di equilibri interni, con una attenta distribuzione di incarichi un po’ a tutti: oltre ai francesi, anche agli italiani, americani e tedeschi. Uno squadrone di 37 ruoli in riporto diretto all’amministratore delegato di Stellantis, occupati da più di 40 persone, a causa di alcuni ruoli di vice e/o di sub funzioni.
La squadra di Antonio Filosa: 20 persone in meno
La squadra nominata da Antonio Filosa il 23 giugno 2025 è invece composta da 17 persone, 20 in meno del team di Tavares, che occupano 18 ruoli (Filosa, al momento, è sia l’amministratore delegato che il capo per la regione nordamericana e i marchi USA del gruppo).
La prima vovità: l’accorpamento di macroregioni e brand
Vediamo quali sono le principali novità. La più importante, che presenta un forte elemento di discontinuità rispetto al passato, è l’accorpamento dei ruoli di presidio delle macro regioni con i ruoli di responsabilità dei brand di prodotto. Le macro regioni sono solamente quattro (nord America, Europa allargata, sud America e resto del mondo) e i responsabili dei marchi non siedono più nella squadra di direzione ma hanno un riporto diretto ai capi di area geografica.
Stando ai documenti ufficiali dei comunicati stampa, si tratta, a tutti gli effetti, dell’eliminazione di una delle 4 dimensioni di Tavares, che naturalmente riduce il numero dei riporti diretti all’amministratore delegato e semplifica enormemente la struttura di vertice. Dal punto di vista organizzativo, questa decisione implica che la “voce” dei marchi è mediata dai responsabili geografici, e non ha più un diritto prioritario di intervento nella squadra di vertice.
Le preoccupazioni per Alfa Romeo e Maserati
La prima preoccupazione che viene in mente è proprio quella relativa ai due marchi italiani che sono in sofferenza: Alfa Romeo e Maserati. Sono due case storiche dell’industria italiana che hanno bisogno di un rilancio a 360 gradi. Sotto la gestione Tavares, tutto è andato storto per Alfa Romeo e Maserati, che hanno toccato i loro minimi storici in termini di vendite, con enorme perdita di reputazione e dispendio di tutte le energie profuse negli anni passati. Maserati, in particolare, aveva raggiunto nel 2017-2018 una posizione promettente, con volumi ampiamente superiori alle 40mila unità, prospettive di consolidamento della posizione competitiva, e relativo ottimismo rispetto al futuro. Una serie di decisioni azzardate, se non addirittura completamente sbagliate, fecero insospettire gli osservatori più attenti: l’abbandono della collaborazione con Ferrari, l’incertezza sull’elettrico, lo scarso appeal sul mercato dei modelli ibridi, l’indecisione sui modelli futuri e i mancati investimenti hanno portato al disastro che conosciamo dalla stampa quotidiana, che ci racconta di continue proteste sindacali, occupati in cassa integrazione, fabbriche chiuse.
E non che ad Alfa Romeo sia stato riservato un trattamento di maggiore rispetto, anzi, il marchio del biscione ha visto la sistematica sottrazione di progetti di sviluppo di prodotti per portarli in Maserati, come il caso della AR 33 Stradale che, prima di essere presentata nel 2025, come auto esclusiva, ha dovuto cedere tutto per trasformarsi in Maserati MC 20, lanciata nell’autunno del 2020 da Modena; oppure dei motori V6, di derivazione Ferrari, delle esclusive Alfa Romeo Quadrifoglio, Giulia e Stelvio, che sono stati prestati ai cugini di Modena per far nascere il V6 Nettuno brandizzato Maserati; o che dire dell’innovation lab, anche questo trasferito a Modena e chiuso definitivamente da Tavares nel mezzo dei risultati disastrosi dell’autunno 2024.
Il marchio è l’essenza del prodotto sul mercato: è l’identificazione con la clientela e con la storia, è una promessa sul futuro, è un valore per i dipendenti e i concessionari, che si sono mostrati fin troppo pazienti in questi ultimi due anni di grave crisi. In particolare, i due marchi italiani in questione necessitano di investimenti nell’ordine dei miliardi di euro: nuovi prodotti e nuova gamma, scelte di medio periodo sulle piattaforme e le tecnologie propulsive, posizionamento nei vari mercati, e quindi listini adeguati, segmenti di clientela, marketing innovativo, pur se nel segno della continuità. Si tratta di scelte strategiche che dovrebbero avere la massima attenzione di una squadra di direzione e che dovrebbero essere prese segnando una forte discontinuità rispetto a quanto è accaduto dal 2020 ad oggi.
La seconda novità nel team di Antonio Filosa è nelle funzioni centrali
La seconda novità della squadra di Filosa è la sostanziale conferma dei ruoli chiave delle funzioni centrali in riporto all’amministratore delegato: 12 per Tavares, più 4 ruoli strategici di riporto al CEO, 13 per Filosa. Si tratta di una riprova dell’interpretazione di poc’anzi: un team a maggiore trazione funzionale e meno esposto alle intemperie provenienti dai marchi di prodotto. In definitiva una squadra più agile, e questo è un elemento positivo, sulla quale si sono fatte delle scommesse strategiche importanti.
Con riguardo ai curricula coinvolti, è confermata l’esigenza della continuità con il passato e del presidio delle competenze di settore, indipendentemente dalla nazionalità e/o dalla geografia di appartenenza. Tutti i manager del team di direzione hanno una profonda conoscenza delle realtà produttive e delle geografie in cui opera Stellantis, venendo da tanti anni di esperienza nell’azienda.
Lo è stato chiaro anche Filosa che nell’annuncio stampa si esprime così: “il team che annuncio oggi attinge a tutto ciò che di meglio c’è in Stellantis, leader interni che hanno una profonda conoscenza delle nostre persone, dei nostri marchi, dei nostri prodotti e dei nostri clienti, competenza ai massimi livelli e uno spirito imprenditoriale che sarà fondamentale per il nostro successo futuro. Tutti noi condividiamo un immenso orgoglio per il percorso compiuto e una costante dedizione alla costruzione del nostro futuro, insieme e in stretta collaborazione con i nostri concessionari, fornitori, partner e comunità. Grazie al talento e alla passione di questo team, metteremo a frutto i nostri molteplici punti di forza per fare di Stellantis uno dei protagonisti vincenti nella nuova era, sia per la nostra Azienda che per il nostro settore”.
Non si può escludere che la nuova direzione di Stellantis vedrà nei prossimi mesi modifiche nella sua composizione, aggiunte di nuovi ruoli, accorpamenti di funzioni e/o di linee di business, esattamente come è accaduto nel passato. Le sfide del cambiamento continuo rimangono immutate nella loro portata, sia per il gruppo Italo-Franco-Americano che per tutti gli altri concorrenti. Forse è saggio dire che non conta tanto il punto di partenza di Antonio Filosa, ma sarà più importante il suo viaggio di adeguamento all’ambiente, con conseguente modifica dei compagni di avventura che, con l’amministratore delegato in testa, hanno una responsabilità unica nei confronti di tutti i portatori di interesse di un’azienda così importante.
