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New management

Innovation Readiness, come un’azienda può capire quando è pronta a innovare



Prima di sviluppare un’idea innovativa è fondamentale comprendere se avrà successo o meno. Quali strategie adottare? Innanzitutto individuare quale parte di questa innovazione sarà decisiva sul mercato. Poi aver chiari obiettivi e benefici. E saper ridurre i costi. Qui alcune indicazioni per aspiranti innovatori

di Andrea Milluzzi

10 Apr 2017


Creare una startup, magari farla crescere fino a farla diventare una scaleup e poi una pmi (piccola e media impresa) e alla fine ritrovarsi con un’azienda dai grandi numeri. Chi non sogna questo percorso all’inizio del proprio business? Per realizzarlo si devono affrontare molte incognite e diverse sfide. Una sulla quale analisti e studiosi si stanno recentemente confrontando è l’innovation readiness, ovvero come rendere il proprio business pronto all‘innovazione. “Prima di sviluppare un’idea è fondamentale capire se quell’idea potrà avere successo o meno. Fa parte di questo ragionamento considerare se il proprio business è pronto a svilupparsi con quell’idea e se il mercato di riferimento è pronto a ricevere il prodotto, servizio o metodo ideato” scrive il sito Business Queensland.

Per avere queste consapevolezze ci sono degli strumenti da coltivare e affinare. Il web è pieno di test per innovatori e imprese, utili a capire se e quanto si è pronti all’innovazione. Nell’ottobre 2016 il sito Design for Europe ha pubblicato un test di valutazione di Innovation Readiness dedicato ai lavoratori del settore pubblico. Sedici domande sulla propria persona, la leadership sul posto di lavoro e la capacità di innovare per “cambiare il modo di pensare e incoraggiare l’innovazione”. Perché l’Innovation Readiness non è un processo studiato per replicare meccanismi e impostazioni, quanto per cambiare approccio ai processi innovativi: “Uno dei maggiori ostacoli al cambiamento nelle imprese è che i leader e le reti necessitano di rinforzare le loro caratteristiche per creare il cambiamento. Molto spesso si cerca di farlo costruendo capacity building, quando quello che servirebbe è la Innovation Readiness” scrive su Huffington Post Us Richard Harwood, fondatore e presidente dell’Harwood Institute for Public Innovation, una Ong di Washington che si occupa di problem solving e capacità di innovare. Secondo Harwood la “capacity building ci aiuta a fare meglio quello che sappiamo già fare, ma la strada del progresso rimane sempre la stessa”. L’essere pronti all’innovazione invece richiede “una diversa organizzazione del lavoro e della propria figura professionale. Richiede un cambiamento delle pratiche di partnership e, a volte, anche di partner. Significa staccarsi dalla convinzione basilare dei ruoli e dei bisogni. Richiede – conclude Harwood – di immaginare strategie profondamente diverse per creare processi genuini”. Harwood, che sull’Innovation Readiness sta scrivendo un libro, porta un esempio personale: “Il Temple Micah (la sinagoga riformata, Ndr) del mio quartiere stava pensando a un metodo per insegnare meglio l’ebraismo nelle nostre scuole. Tutti ci siamo messi a pensare a cosa riformare di quanto già c’era, per arrivare alla conclusione che tutto quello di cui avevamo bisogno era cambiare approccio all’educazione, che unisse le generazioni e aiutasse ogni bambino a scoprire la propria identità ebraica. Ed è quello che sta succedendo”.

Una classifica degli innovatori

Innovation 360, un’agenzia svedese che si occupa di accompagnare le imprese nei processi innovativi, ha stipulato una classifica dei QI, ossia del livello di Innovation Readiness, basandosi sullo studio delle capacità innovative di oltre 1.000 aziende in 62 Paesi. Spalmando il QI in un range da 0 a 100 punti, Innovation 360 ha identificato 5 livelli di Innovation Readiness:

1.   Da 0 a 30: mancanza di capacità innovative, nessuna chiara strategia, leadership o cultura dell’innovazione.

2.   Da 31 a 50: Alcune capacità innovative sono già in atto. Strategia, leadership e cultura dovrebbero essere sviluppate.

3.   Da 51 a 70: Grandi capacità innovative. Leadership, strategia e culture sono in linea con l’innovazione, ma ci sono ampi margini di miglioramento.

4.   Da 71 a 90: Capacità innovative molto forti. Leadership, strategia e culture sono in linea con l’innovazione, ma con margini di miglioramento.

5.   Da 91 a 100: Superiori capacità innovative. Leadership, strategia e culture sono in linea con queste capacità.

Una volta scoperto il proprio QI e decise le strategie per innovare, Innovation 360 suggerisce tre fasi per l’applicazione:NeNe

►Un intervento immediato e incrementale che abbia risultati immediati e mantenga l’infrastruttura IT al suo picco.

►La successiva introduzione di concetti flessibili e adattabili che promettano le condizioni migliori per occupare fette di mercato e assicurino profitti per il futuro.

► Il terzo ambiente, il più creativo ed espandibile, è quello dove studiare vie e modi originali e spiazzanti per commercializzare i prodotti partoriti nella seconda fase.

Le 5 cose da sapere per essere pronto all’innovazione

Quale parte di questa innovazione sarà veramente decisiva? Rispondere a questa domanda può generare la spirale della diffusione”: è il consiglio di Michael Harrison, ricercatore dell’AHRQ (Agency for Healthcare Research and Quality).

Per trovare la risposta giusta, ecco cinque passi da seguire:

Preparare l’innovazione alla diffusione, ossia riconoscere gli elementi centrali di un’innovazione – quelli che la rendono unica e specifica ma sono anche funzionali per riproporla – e focalizzarli su come renderli più efficienti.

 Avere chiari gli obiettivi della diffusione. Scrive Lisa Suennen: “Che tu stia vendendo 5 oggetti o il trono del mondo, deve essere qualcosa che identifichi cosa stai cercando di diventare da grande. E devi sapere come farai a capire quando lo sarai diventato”.

Ridurre i costi, che sono sempre un problema per l’innovazione. L’obiettivo deve essere ridurre le spese mantenendo sostenibile il percorso di innovazione.

► Garantire una fidelizzazione al modello, ovvero non cambiare modello con cui si guarda all’innovazione, perché i processi innovativi vengono spesso trovati all’interno della stessa azienda.  

Definire chiaramente i benefici dell’innovazione: affinché un’innovazione prenda campo, i suoi benefici devono essere forti, convincenti e comunicati bene al target di riferimento.

Andrea Milluzzi