Innovazione, dieci cose che deve saper fare un Chief Innovation Officer

Prima le aziende temevano i concorrenti con offerte migliori, oggi quelli con business model del tutto diversi. Se ne è parlato al Cio Executive Meeting, dove sono state delineate strategie alternative per gli innovatori, dalla "visione irragionevole" al "comportamento da startup": il decalogo

Manifesto

di Luciana Grosso

Il mondo cambia e lo fa in fretta, tanto che la sfida per le aziende non è più (solo) tenere il passo, ma anticipare i tempi per non farsi trovare impreparati. Di questo si è parlato a Milano nel corso del convegno Cio Executive Meeting organizzato da Sole 24 Ore e da Ibm e Kpmg. Quello che è emerso è da un lato la totale imprevedibilità del mercato, la sua ‘Uberizzazione’ e, dall’altro, la necessità (pena la non sopravvivenza) di prevederne le evoluzioni, comprenderne i processi di cambiamento e anticiparle.

“La Uberizzazione - ha spiegato dal palco Marco Fregonese, Interactive Experience & Mobile Leader IBM Italia - è il processo industriale che oggi costituisce la grande paura e la grande opportunità dei sistemi industriali: ossia il fatto che, mentre fino a qualche anno fa il rischio maggiore per le attività di business solitamente era costituito da un nuovo concorrente con un'offerta migliore oppure più economica e questo rendeva relativamente facile modificare le strategie per difendersi, oggi, gli operatori storici sono minacciati da nuovi concorrenti con business model completamente diversi, concorrenti che all'apparenza non hanno nulla in comune e che invece diventano minacce spietate. In ogni momento - ha spiegato il relatore - dal nulla può arrivare un competitor imprevisto e imprevedibile che con altri canali e altre logiche sconvolge il mercato e i suoi equilibri: è successo con AirBnB, con Spotify, con Uber, sta per succedere con le stampanti 3D e verosimilmente succederà con altri settori”.

Un dato rispetto al quale l’impresa italiana appare in affanno se non, addirittura, in ritardo: secondo i dati elaborati da Kpmg solo il 10% del campione intervistato (4 mila technology leaders nel mondo tra cui circa 50 Cio di aziende italiane) crede di essere toccato “qui ed ora” dalla pervasività dell'economia digitale e, nonostante i Cio (Chief Innovation Officer) italiani siano consapevoli della necessità di riconfigurare il loro ruolo e di posizionarsi su un livello più strategico (lo pensa il 78% degli intervistati), la maggioranza di loro sembra meno propensa ad aprirsi all'inserimento nel loro team di figure manageriali innovative come il Chief Digital Officer. Un ritardo che presto potrebbe costare loro caro.

Ecco dunque, come emerso dai contenuti del convegno, il Manifesto del Cio (Chief Innovation Officer) per la digital transformation

Consapevolezza di un nuovo ruolo: quella dell’innovazione non può più essere una questione collaterale ma di leadership

Connectivity e consenso: abbattere le barriere di comunicazione con i colleghi e abilitare la collaborazione per sensibilizzarli verso l’opportunità offerta dalla ‘Digitalizzazione’ e dai ‘Big data’ per creare valore in modo nuovo

Delineare una visione irragionevole: ossia partire da un ripensamento completo del business model, creare una cosa nuova, qualcosa che prima non c’era, mettere in discussione quello che si è fatto

Pensare e agire da startup: ossia non limitarsi a migliorare l’esistente, ma anche a creare il nuovo, come partendo da zero; sperimentare su diversi fronti, senza paura di sbagliare

Negoziare investimenti e dividendi digital: ossia stanziare un budget e  stabilire, da quel budget, quali vantaggi potranno arrivare in termini di innovazione, quantificando dall’inizio i ‘Digital Dividends’ ovvero i benefici derivabili in termini di competitività, crescita, efficienza, reputazione, motivazione….

Diventare evangelisti digitali: definire un piano di sviluppo dei digital skills nella consapevolezza che ‘se non siamo veloci, qualcuno lo sarà al posto nostro’

Fare networking di persone e tecnologie: nessuno lavora da solo. Occorre essere pronti per la sfida dei Digital Invadors e convergenza dei settori di industria; occorre una continua esplorazione/scouting del mercato per identificare partners o potenziali acquisizioni complementari che possano risolvere gap esistenti.

Gestire londa dei dati: la gestione dei dati è Mission Critical per il successo dell’azienda e significa gestire dati strutturati e de-strutturati, pensare ad un uso strategico degli Analytics e abilitare la fruizione Real-time e Mobile

Un chiodo fisso, il cliente: partire dal cliente per costruirgli intorno una strategia, mettendo in discussione ‘miti’ consolidati in azienda, facendo leva sulle tecniche di ‘customer journey’ e l’interpretazione delle numerose interazioni e dei ‘feed back’, per immaginare nuove esperienze e modalità di ingaggio ‘customizzate’.

Bilanciare governance e innovazione: dopo una prima fase sperimentale, le nuove soluzioni necessitano di essere gestite e integrate nel più ampio contesto / framework di applicazioni esistenti, oltre ad una più ampia valutazione e gestione strategica della Cybersecurity.